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7 SACADAS DA MINHA GESTÃO DE P&D QUE FUNCIONAM NA PRÁTICA

Sabe aquelas sacadas que a gente só aprende na prática? Aquelas dicas que não aparecem nos livros, nem se ensinam nas faculdades, mas que fazem toda a diferença quando a gente está com a mão na massa? Pois bem, neste artigo eu compartilho com os visionários de alimentos 7 sacadas da minha gestão de P&D que funcionam na prática!

São 7 sacadas, algumas até bem simples, que na minha gestão sempre funcionaram. Que eu geralmente trago para os nossos alunos de Gestão de P&D na Tacta e que agora ficam aqui, registradas, para você testar aí na sua realidade.

Vamos à elas?

gestão de p&d

1. Quem recebe treinamento deve replicar para o restante da equipe

Quando uma empresa oferta um treinamento a uma pessoa da equipe, o objetivo é que haja mudança ou melhora de performance, da própria pessoa e da equipe como um todo. Isso nem sempre é o caso: muitas vezes, a pessoa volta à rotina e não incorpora nada de novo a ela.

Pior, algum tempo depois muda de área (ou de empresa) e carrega consigo o conhecimento adquirido.

Uma organização que aprende planeja formas de transferir e compartilhar conhecimento entre os membros de sua equipe – e uma forma muito simples que eu colocava isso em prática nas minhas equipes de P&D é a replicação do treinamento.

Como funciona? A pessoa que recebeu o treinamento faz um resumo do que aprendeu e repassa para o restante da equipe (que pode incluir gente de fora do P&D, sem problemas!).

Além de permitir que o conhecimento se espalhe pelo restante da equipe, a replicação ajuda à pessoa a gravar aquilo que aprendeu. E quanto mais domínio ela tem do tema, mais consegue colocar na prática.

Esta sacada vale tanto para pesquisadores, quanto gestores de P&D! Para estimular a troca de conhecimento, nada melhor do que o gestor dar o exemplo, compartilhando o que ele ou ela mesmo aprendeu em treinamentos e eventos externos.

 

2. Faça uma reunião semanal sobre o status dos projetos

Para que os membros de uma área de P&D se sintam parte de uma equipe, eles precisam estar juntos, realizar projetos juntos, ao menos sentar em uma mesa de reunião juntos.

Nas minhas equipes, sempre usei da prática da reunião semanal: momento em que cada pesquisador tinha cerca de 10-15 minutos para falar de seus projetos em andamento, apontar dificuldades, pedir ajuda e compartilhar aprendizados. Esse também era um excelente momento para agregar o time ao redor de um objetivo comum, redistribuir e negociar projetos e tarefas e estimular o aprendizado de uns com outros.

A reunião semana, obviamente, não é o único ponto de contato do Gestor com o time, mas é o mais formal. As minhas reuniões eram normalmente na sexta à tarde, após o almoço – mas cada equipe pode se organizar da forma mais adequada à sua rotina.

Antes da reunião, a equipe deve atualizar os status dos projetos em andamento na planilha compartilhada de gestão de projetos (que, desta forma, está sempre no máximo 7 dias desatualizada e poderá ser usada pelo gestor como ferramenta macro de gestão de projetos).

 

3. “Especialize” os pesquisadores

“Aqui todo mundo faz de tudo” para mim não funciona. Se todo mundo faz de tudo, ninguém sabe nada com profundidade – e eu também não sei para quem entregar um projeto quando ele entra.

Sempre estimulei que as minhas equipes tivessem certos especialistas: pessoas que entendiam muito de fábrica, de aplicação, de ingredientes. Era meus “go-to” quando um projeto mais cabuloso entrava ou problema acontecia, porque tinham um domínio mais profundo daquela questão.

Não necessariamente eram pessoas que já tinham esta bagagem – a especialização, muitas vezes, acontecia pela inclinação natural E projetos que eram alocados para sua responsabilidade. Ou seja: a especialização é planejada.

4. Porém promova um job rotation de tempos em tempos

Por outro lado, com equipes pequenas – que são as típicas de P&D, mesmo em empresas grandes, quando consideramos o volume de projetos por pesquisador – o gestor não pode se dar ao luxo de ter apenas especialistas. Todo o time tem que ser capaz de se ajudar e tocar projetos que não estariam normalmente sob a sua alçada.

Como eu fazia isso?

  • As reuniões semanais ajudam a compartilhar conhecimento e status dos projetos entre todos – e ninguém pode dizer que não sabia do que estava acontecendo;
  • A planilha de gerenciamento de projetos única e comum a todo o time ajuda a encontrar os projetos dos colegas
  • Trabalhar em projetos em conjunto, principalmente antes de férias ou viagens.
  • Redistribuir os projetos nas férias: quem fica, aprende sobre temas que usualmente não seriam seus.
  • Após certo tempo, trocar realmente os pesquisadores de tema, e deixá-los como mentores dos colegas que passavam a assumir seus temas anteriores.

 

5. Estimule a análise crítica de resultados pelo pesquisador

Nesta tecla eu não canso de bater nos nossos cursos de Gestão do Processo de P&D na Tacta Food School:

QUEM TOCA PROJETO É PESQUISADOR,

QUEM GERENCIA A ÁREA É O GESTOR.

 

O gestor que entende que a Gestão de P&D é um trabalho em si, sai da linha de frente e deixa a equipe pesquisar e tomar as suas decisões.

(É bem engraçado quando comparamos com a área de Produção – ninguém espera quem um Gerente de Produção monte pallets, mesmo que saiba fazer e já tenha sido o seu trabalho. Mas o Gerente de P&D, sim, ele tem que tocar projetos. É síndrome da área, que não reconhece a Gestão de P&D como um trabalho em si.)

Uma das funções de quem pesquisa é tomar decisões sobre os testes realizados – quem toma esta decisão é quem está, de fato, “tocando aquele projeto”.

É por isso que, nas minhas equipes, eu estimulava que o pesquisador tomasse suas próprias decisões. Quanto mais madura e especialista era o pesquisador, mais alto era o nível das decisões tomadas.

Análises críticas são as decisões, ao longo do projeto, que dizem se os resultados daquele teste são bons o suficiente para aceitá-lo como final. É o nível mais baixo de decisão dentro de um projeto e todo pesquisador deve ser capaz de olhar os resultados, analisá-los e decidir, por si só, se pode encerrar o projeto por ali ou precisa realizar mais testes.

Como eu fazia isso?

Quando um pesquisador vem me apresentar um resultado e perguntar a minha opinião sobre ele, a resposta era invariavelmente: “qual é a SUA opinião?”. Aos poucos, fui criando a cultura de que o pesquisador deveria já ter pensado sobre o assunto, e quem sabe, tomado a sua decisão, antes de me levar o caso.

Estimule a análise crítica se você quer que seus pesquisadores se desenvolvam, e não sejam apenas “lavadores de louça” e “pesadores de ingredientes”.

 

6. Contrate temporários para cobrir licenças (maternidade ou doença)

Esta é para reduzirmos o machismo estrutural numa área que é dominada por mulheres. Também para não vermos as nossas já mínguas equipes serem reduzidas.

O que acontece quando alguém – mais comumente, pela gravidez, uma mulher – sai em licença?

Primeiro a equipe fica com raiva: “mais trabalho pra mim, mesmo salário”. Em breve, como somos seres flexíveis, ela se acostuma à nova carga. Por fim, se perguntarem “nem precisa mais voltar, a gente dá conta do recado sem ela/ele”.

Pois bem, este é um dos ciclos que faz com que a demissão de mães recentes seja tão alta (algumas demitidas ainda durante a licença maternidade), mesmo em setores predominantemente femininos como P&D de alimentos.

Eu acredito que é importante “manter a cadeira” da pessoa que está de licença e lembrar que o head count da área a inclui.

O que eu fazia? Contratei temporários! Enquanto a pessoa está em licença, o seu salário é pago pelo INSS – então não tem esta desculpa de que é um custo extra. A empresa, também, ao saber com antecedência da gravidez, pode fazer provisão de recursos para contratação. No caso de licenças-doença, cujo período pode ser indeterminado, cheguei a contratar estagiários em duas situações.

É o mundo ideal? O estagiário ou temporário consegue desempenhar as funções da pessoa ausente no mesmo nível de entrega? Provavelmente, não. Mas se eles descarregarem a equipe das tarefas mais mundanas neste período, a carga de projetos será mais facilmente administrada.

Ah, e para dar exemplos de empresas que fazem isso, você conferir vagas temporárias em P&D que já cruzaram o site: na Danone (incluindo gerência), Unilever, Puratos, Cargill.

7. Organize os projetos em um sistema único – e eletrônico

Este poderia estar dentro da sacada 2 ou 4, mas é tão importante que é uma sacada em si.

Onde os seus pesquisadores registram seus projetos? Em cadernos, com letras cheias de garranchos, que ficam trancados dentro de uma gaveta e que mais ninguém lê?

Por favor – estamos em pleno século XXI há DEZENOVE ANOS, o homem foi pra Lua em 1969, a internet já completou 30 aninhos (não confie em ninguém com mais de 30 anos) e vocês ainda registrando projetos no papel?

Projetos de desenvolvimento de produtos são empreendimentos patrocinados pela empresa e seus registros, que evidenciam as atividades realizadas, devem ficar devidamente armazenados para que sejam usados no futuro. Caso estejam apenas no papel, a chance de que aquele conhecimento fique apenas na cabeça do pesquisador envolvido é gigantesca.

Todo o vai e vem de projetos deve ser também acessível para o time, de forma fácil e organizada, reconhecida por todos, para que o job rotation e o compartilhamento de conhecimento funcionem.

Como eu fazia isso?

Além da planilha de gestão de projetos da sacada 2, todos os meus pesquisadores usavam um formulário de registro de projetos comum – ambas, planilhas eletrônicas. Não existia registro de projetos em cadernos, apenas nas planilhas – fórmulas, processos, resultados, fotos, tudo ia parar na planilha.

Assim, pesquisar uma beleza.

Entender a letra do colega, nem era preciso de curso.

E a informação ficava compartilhada, em um servidor comum, de acesso exclusivo do P&D, ao longo de toda a minha gestão. Se precisássemos retomar um projeto de 8 anos atrás, cujo pesquisador já tinha saído da empresa, lá estava ele.

 


 

Você pode complementar este texto com outros artigos sobre Gestão de P&D aqui no site:

23 melhores práticas no desenvolvimento de produtos

Boas Práticas: o que diz a ciência sobre a liderança em P&D

6 práticas para acelerar projetos se você é um pesquisador de P&D

7 práticas para acelerar projetos se você é um gestor de P&D

Isto é de P&D ou Qualidade? 14 atividades na interface entre as áreas

Qual é a estrutura de P&D ideal para a minha empresa de alimentos?

 


E você?

Que sacadas de gestão de P&D deram (ou dão) certo na sua carreira?

O que você faz por aí que funciona?

Compartilha com a gente nos comentários abaixo!

Sobre Cristina Leonhardt

Eu quero que você alcance todo o potencial de inovação que existe dentro da sua empresa de alimentos. Se conseguirmos criar um produto diferenciado, não teremos mais consumidores. Teremos uma legião de fãs. Quer me conhecer melhor - pode me adicionar no Linkedin: www.linkedin.com/in/cristina-leonhardt/
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