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23 MELHORES PRÁTICAS NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Assumir um cargo de Gestão de Desenvolvimento de Novos Produtos é um dos sonhos maiores dos visionários e visionárias de alimentos (o outro é gritar sarrada na Fisa). Tanto é que a nossa Formação em Gestão de P&D recebe todos os anos alunos buscando estimular suas competências técnicas e pessoais para abocanhar um cargo de liderança. Aqui no site, temos diversos artigos ajudando a estruturar a área de P&D e torná-la mais estratégica. Contudo, quais são as melhores práticas no desenvolvimento de novos produtos?

Onde visionários e visionárias de alimentos podem buscar exemplos de como trazer mais sucesso para esta área e aumentar o investimento que a indústria de alimentos faz em P&D?

(No Brasil, dados do último PINTEC mostram que o investimento em atividades internas de P&D anda por 0,15% do faturamento em alimentos e 0,08% em bebidas.

Pífio.)

A primeira coisa que deve ser considerada é que o desenvolvimento de novos produtos vai muito além das atividades que são executadas internamente em Pesquisa e Desenvolvimento. Os visionários de alimentos espertos têm uma visão global deste processo, que começa com a pesquisa de mercado e acaba apenas após o lançamento dos produtos.

É um esforço conjunto que vai muito (muito) (muito mesmo) além das atividades de P&D. Vale lembrar que:
 

 

Sabendo disso, preparam as interfaces e colaborações da área de P&D para garantir que o caminho do novo produto seja o mais eficiente possível. Quais são então as áreas que merecem mais atenção nesta gestão?

Uma pesquisa realizada por pesquisadores do Vinci Center for Innovation examinou as melhores práticas na gestão do desenvolvimento de novos produtos. Os autores identificaram que as dimensões mais críticas para este processo são:

  1. Estratégia (que inclui gestão de portfólio)
  2. Processo
  3. Pesquisa
  4. Clima do projeto (aspectos pessoais internos da companhia e específicos do projeto)
  5. Cultura da companhia (valores transversais da companhia e alianças e parcerias inter-companhias)
  6. Métricas e medição de desempenho
  7. Comercialização

Muitas vezes, os gestores de P&D são pesquisadores da área que são promovidos (eu mesma passei por esta situação, ao trocar de empresa). Nestes casos, podemos ter a impressão de que assumimos apenas tarefas adicionais às anteriores, continuando a tocar projetos, ombro a ombro com a equipe, como se nunca tivéssemos sido escolhidos para uma função de liderança.

Ledo engano (ou, na cultura popular, sabe de nada, inocente).

As dimensões mais críticas apontadas pela pesquisa reforçam a mensagem de que a gestão de desenvolvimento de produtos é um trabalho em si. Ela vai muito além de contabilizar horas extras, programar férias e supervisionar o trabalho da equipe. Gestores de desenvolvimento de produtos que não planejam e implantam boas práticas para cada uma destas 7 dimensões deixam a área descoberta, reduzem a sua eficiência e comprometem os resultados a médio e longo prazo do setor.

No final das contas, são pesquisadores sêniores, sem atuação real sobre a gestão de desenvolvimento de produtos.

Após a determinação das 7 dimensões mais relevantes, 317 gestores de P&D dos EUA, Irlanda e Reino Unido foram chamados para enumerar as melhores e piores práticas para cada uma delas.

Então o resultado fica ainda mais interessante.

Enquanto que foram possíveis enumerar 35 piores práticas, apenas 23 boas práticas foram indicadas para as 7 dimensões (nenhuma para métricas).

 

BOAS PRÁTICAS NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

 

estratégia

  • Objetivos do desenvolvimento de novos produtos são claramente definidos e organizacionalmente visíveis
  • A organização vê o desenvolvimento de novos produtos como uma estratégia de longo prazo
  • As metas do desenvolvimento de novos produtos estão claramente alinhadas com a missão da organização e o plano estratégico
  • Os projetos e programas do desenvolvimento de novos produtos são revisados ​​regularmente
  • A identificação de oportunidades está em andamento e pode redirecionar o plano estratégico em tempo real para responder às forças do mercado e às novas tecnologias
  • As duas outras áreas com pouca definição de melhores práticas são Cultura da Companhia e Clima do Projeto – ambas com apenas 2 práticas citadas.

processo

cultura da companhia

  • A alta administração apoia o processo de desenvolvimento de novos produtos
  • A gerência recompensa e reconhece empreendedorismo

clima do projeto

  • Equipes multifuncionais fundamentam o processo de desenvolvimento de novos produtos
  • Atividades de desenvolvimento de novos produtos entre áreas funcionais são coordenadas através de comunicação formal e informal

pesquisa

  • Pesquisas de mercado em andamento são usadas para antecipar / identificar necessidades e problemas futuros do cliente
  • Testes de conceito, produto e mercado são consistentemente realizados e esperados com todos os projetos de desenvolvimento de novos produtos
  • O cliente/usuário é parte integrante do processo de desenvolvimento de novos produtos
  • Os resultados dos testes (conceito, produto e mercado) são formalmente avaliados

métricas

cri-cri-cri (você ainda pode ver as minhas recomendações aqui)

comercialização

  • A equipe de lançamento é multifuncional por natureza
  • Uma reunião postmortem do projeto é realizada após o lançamento do novo produto
  • Logística e marketing trabalham juntos no lançamento de novos produtos
  • Atendimento ao cliente e Suporte fazem parte da equipe de lançamento
  • Existe um processo de lançamento

Fonte: Kahn, K.B et al. J. Prod Innov Management. An Examination of New Product Development Best Practice. 2012. Disponível aqui.

 

(sabemos mais o que não fazer, do que o o que fazer.)

 

Reveja a lista acima e pondere: na sua empresa, o desenvolvimento de novos produtos emprega todas as 23 melhores práticas?

Caso não, hora de usar este benchmark e melhorar seu desempenho!

 


 

O MAIOR DILEMA DOS LÍDERES DE P&D

 
Quando combinamos este resultado com outra pesquisa que demonstra que os gestores de P&D são vistos como líderes menos eficientes de pessoas do que seus pares de outras áreas (incluindo dificuldades percebidas em criar um ambiente acolhedor e criativo, em lidar com colaboradores mais resistentes e com a incompetência), chegamos novamente a um dos grandes dilemas da nossa querida área de P&D.

 

Média das avaliações de Líderes de P&D menos a média dos líderes de outras áreas – vejam o viés comparativo em 155 perguntas.


 
Somos bons técnicos: criativos, antenados, gostamos de processos e usamos a razão e a lógica a nosso fazer. Nascemos nas faculdades da área técnica de alimentos: engenharia, ciência, tecnologia, veterinária, nutrição, química.

Somos medidos e bonificados conforme o sucesso dos produtos que desenvolvemos (por bônus atrelados a métricas como % de novos produtos sobre o faturamento). Somos avaliados como os oráculos internos dos problemas técnicos dos produtos e processos que desenvolvemos. Temos que ter todas as respostas na ponta da língua (#not).

Crescemos na carreira conforme o sucesso dos produtos que desenvolvemos. Conforme aumentamos a importância destes novos produtos sobre o faturamento global da empresa.

Para conseguir tudo isso, nos aprofundamos em cursos técnicos. Buscamos Mestrados Doutorados nas áreas de Ciência e Tecnologia de Alimentos. Assinamos revistas técnicas. Lemos artigos da Journal of Food Science, Trends in Food Science and Technology, Food Hydrocolloids e seus pares.

Tornamo-nos excelentes técnicos.

Porém somos líderes fracos.

(convenhamos)

Não conhecemos de gente. Não sabemos nos relacionar com nossos pares e com nossos liderados. Não sabemos conversar com nossos superiores, nem passar a eles uma visão real das necessidades de P&D. Não sabemos sentar numa reunião estratégica de negócios e conversar sobre a visão de longo prazo da empresa. Não sabemos trazer pautas relevantes para estes encontros.

E também por isso, por seremos líderes fracos, que entendem bem pouco de estratégia – apesar de reconhecermos a sua importância para o setor – não progredimos na carreira. Estagnamos em posições de Coordenação, no máximo Gerência.

Olhando ao redor, vemos pouquíssimos Diretores e Diretoras de P&D. Vemos pouquíssimos Gerentes de P&D que são promovidos ou promovidas para Diretorias mais gerais de negócios.

Ficamos restritos à área onde a nossa excelente capacidade técnica e de pesquisa é muito valorizada: P&D. Quando muito, assumimos em conjunto a Qualidade. Enquanto isso, nossos pares do Financeiro, Produção, Vendas e Marketing avançam para posições cada vez mais estratégicas, chegando à Presidência das empresas.

 

Por que não temos Presidentes oriundos das áreas técnicas, se somos tão competentes e bem treinados?

 

 

O que você está fazendo para mudar este cenário na sua carreira?

 


 

É por isso que nos módulos de Gestão do Processo de P&D e Otimização de Projetos de P&D da Tacta, os alunos são estimulados a verem o setor de P&D como um negócio.

Para muitos, é a primeira vez que enxergam o próprio setor como tendo fornecedores, clientes, fontes de renda e estrutura de custos. É a primeira vez que definem canais de comunicação e alianças estratégicas necessárias para este negócio funcionar.

Enxergando a área de P&D como um negócio – e não simplesmente um setor a mais da empresa – podemos encará-la e planejá-la de forma muito mais estratégica. Afinal, é importante manter em vista que existem duas grandes áreas que trazem novo faturamento para a empresa: a área de desenvolvimento de novos produtos (que se distribui entre Marketing e P&D, normalmente) e a área de vendas (Comercial, Trade, Marketing, de modo geral).

Não faz nenhum sentido que a área de P&D receba tão baixo investimento como no Brasil, considerando quão estratégica é.

Mudar este cenário é sua função – mas não basta falar.

 

Tem que provar.

 

Os módulos pertencem à Formação em Gestão de P&D, que começa no dia 09/02 em Campinas, e à Formação Avançada em P&D, que este ano aporta em Curitiba.

Você pode complementar esta leitura com o artigo sobre o que a ciência fala sobre boas práticas na liderança de P&D. Assista também ao nosso webinar sobre o Papel do Gestor no Processo de P&D, em que o artigo que avalia os líderes de P&D em relação aos seus pares é discutido.

Sobre Cristina Leonhardt

Eu quero que você alcance todo o potencial de inovação que existe dentro da sua empresa de alimentos. Se conseguirmos criar um produto diferenciado, não teremos mais consumidores. Teremos uma legião de fãs. Quer me conhecer melhor - pode me adicionar no Linkedin: www.linkedin.com/in/cristina-leonhardt/
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Um Comentário

  1. Rammza Kalache

    Lindíssima, falou tudo!

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