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6 PRÁTICAS PARA ACELERAR PROJETOS SE VOCÊ É UM PESQUISADOR DE P&D

Esta é a segunda parte da série “Como acelerar projetos de Desenvolvimento” – na primeira, focamos nas ações que podem ser tomadas pelo Gestor da área de P&D. E se você for um pesquisador, as mãos lá metidas na massa, e receber a mesma pressão? Que ações estão ao seu alcance e que podem lhe ajudar a entregar mais rapidamente o projeto em que você está trabalhando?

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Vamos então às Práticas que um visionário de alimentos esperto pode usar para acelerar o alcance dos seus objetivos – sendo mais eficiente na condução das tarefas que estão sob sua responsabilidade. Aqui vai o caminho das pedras para quem quer ser o gestor dos seus próprios projetos (e não apenas o robozinho que apenas faz o que lhe pedem).

 

PRÁTICA 1:  MONTE O SEU CRONOGRAMA DO PROJETO

Mesmo você sendo um supercriativo, pensamento fora da caixa, visionário de alimentos, não tem saída: tem que se planejar. O planejamento é a etapa mais importante para vislumbrar sinergias e possibilidades de aceleração em um projeto – então, use a nossa planilha de gerenciamento de projetos e faça o seu planejamento prévio.

Planejando previamente o projeto, nos permitimos um tempo para pensar que etapas fazem sentido naquele projeto – e que etapas podem ser eliminadas. Evita que se chegue lá no meio do projeto e se perceba que avaliações importantes deveriam ter sido feitas lá no início (por exemplo, você quer mesmo inserir um novo alergênico na sua linha de produção?).

Se você já perdeu tempo num projeto porque esqueceu de coletar uma amostra em uma etapa importante, ou aguardando que a equipe sensorial tenha tempo de vir degustar um produto, pode reconhecer a beleza de ter um planejamento bem feito. Todos que ficaram na fila aguardando PCP liberar uma data para realização do teste industrial, também.

Se o seu projeto depende de outras áreas – qual não? – fazer o planejamento e adiantar as datas prováveis de acionamento da Engenharia, Custos, Suprimentos, Produção e Qualidade pode ser a chave para evitar gargalos.

Utilize também o planejamento para descrever o processo de P&D que deverá ser feito para cada etapa – fotos a serem retiradas, amostras a serem coletadas, observações importantes a serem efetuadas, análises a serem realizadas e seus resultados esperados. Nada pior do que ter retrabalho gerado exclusivamente porque você se esqueceu de medir o rendimento parcial de uma etapa do processo.

Além disso: planejando podemos enxergar possibilidades de agrupamentos de amostra para envio de análises externas, possíveis conflitos com agendamentos futuros, entre outros.

Portanto, não saia fazendo. Olhe para o problema que você tem em mãos, respire fundo, e se pergunte:  qual é a melhor forma de resolvê-lo?

 

PRÁTICA 2: BUSQUE PROJETOS SIMILARES NO BANCO DE DADOS

Se a sua empresa já implementou um Banco de Dados de Projetos de P&D, é provável que você encontre um projeto similar lá no meio, que lhe ajude a dar um direcionamento inicial. Mesmo que o projeto atual não seja IGUAL ao anterior, qualquer aprendizado obtido deve ser incorporado nos novos projetos.

A não ser que você esteja trabalhando numa startup ou num projeto de inovação disruptiva, não faz sentido começar projetos do zero. Mesmo em projetos de inovação disruptiva, o conhecimento técnico formado durante os projetos incrementais anteriores pode servir de base para resolver o projeto atual.

Caso isso ainda não seja a prática da sua empresa – repense – sente na mesa da sua gestora e questione: “o que já foi feito similar a isso aqui?”. É provável que ela tenha acesso aos arquivos de todos os projetos de P&D da empresa, mesmo que os pesquisadores já tenham saído da empresa.

Use este arsenal a seu favor.

 

PRÁTICA 3: PENSE EM ETAPAS QUE PODEM SER ELIMINADAS/SOBREPOSTAS

Lá na Prática 1 você fez o planejamento, e na Prática 2 conferiu o que a empresa já fez neste campo. Agora é hora de juntar essas informações.

É muito provável que você tenha etapas que podem acontecer ao mesmo tempo – sobreponha-as. Salvo exceções, nada impede que as amostras estejam sendo analisadas enquanto você faz a análise sensorial, por exemplo. Ou que os fornecedores de aroma estejam trabalhando para lhe enviar uma solução enquanto você faz testes piloto para ajustar a textura do produto.

Ao mesmo tempo, utilize os conhecimentos da Prática 2 para eliminar etapas. Se já está estabelecido que determinado balanço de formulação atende à textura desejada no produto final, ou passa bem nos equipamentos, parta daí.

Especialmente, e com responsabilidade, observe possibilidades de validação do shelf-life: se você conseguir formar alguma correlação entre as características do produto na saída, ou no primeiro mês de shelf-life, e o seu estado ao final do tempo pretendido, é possível reduzir esta etapa.  Esta é a base do shelf-life acelerado: uma correlação entre as características do produto em determinada condição especial e nas condições reais em que ele será armazenado após a fabricação.

Quando falo em usar de responsabilidade, é que esta condição especial – normalmente se emprega temperatura e umidades elevadas – deve ser validada pela empresa, caso a caso. Não tem atalho: o colega ou a colega terá que iniciar esta validação por si, caso não tenha sido feita anteriormente.

Contudo, vale a dica: seja pragmático. Faça o que precisa ser feito – crie o produto minimamente viável, não o perfeito. É muito importante fazer um trabalho bem feito em P&D, e completar as entregas para Qualidade, mas é igualmente importante que o P&D tenha um fluxo saudável de entregas de projetos.

Como dizia um colega: uma porta é suficiente. Não há necessidade de que seja de titânio.

Não desenvolva a porta de titânio.

 

PRÁTICA 4: PEÇA TODA A AJUDA QUE PUDER

O conselho mais estapafúrdio que se pode dar nos dias de hoje é o abaixo (e todas as suas variantes):

Quer saber? No admirável mundo novo em que vivemos, ideias abundam. Sonhos se espalham mais do que erva daninha em praça pública.

E ninguém se importa. Ninguém se importa.

Após a bolha da internet nos EUA, o conceito de que uma ideia vale ALGUMA coisa caiu por terra. O valor de milhares de empresas havia sido artificialmente inflado com avaliações baseadas apenas nos planos de negócio – ideias – que não se concretizaram. As empresas que iriam “mudar o mundo”, nem saíram do chão quando lançaram seus produtos ou serviços.

Caiu por terra o paradigma de que uma ideia tem valor e deve ser protegida. Uma ideia não tem valor NENHUM.

O que tem valor é a execução – é por isso que hoje se financiam startups, e não planos de negócio. Planos de negócio são tão anos 90… esqueça deles.

Portanto, colega, vamos ao que interessa: ninguém se interessa pela ideia que você tem na cabeça. Ninguém vai roubá-la – e, principalmente, CASO roube, não terá chance nenhuma de ter o mesmo resultado que você. Só você é dono da sua execução – só você conhece processos, equipamentos, especificações de matéria-prima ideias, etc.

Respire fundo. Você tem muito a ganhar pedindo ajuda – seja interna ou externa ao P&D. Seja interna ou externa à sua organização. Principalmente se você trabalha sozinho em P&D – peça ajuda.

Utilize aquela ferramenta arcaica que quase ninguém mais conhece – o telefone – e ponha mais gente a trabalhar neste processo.

Seus colegas da Qualidade e da Produção podem fazer parte do seu time. Seus queridos Fornecedores podem lhe ajudar com plantas-piloto, com testes iniciais, com aplicações de aroma na sua base. O povo da Embalagem pode lhe fazer sugestões de estruturas a serem usadas – e não se esqueça que lá na Engenharia tem uma galera cheia de ideias para novos processos e melhorias dos atuais.

Lembre-se: o lançamento de produtos é função da empresa, não apenas de P&D. P&D faz uma parte do trabalho, mas a empresa inteira se lança nesta tarefa quando decide lançar um produto.

 

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PRÁTICA 5: NÃO REMOA DEMAIS UM PROBLEMA

Incontáveis vezes ficamos parados à frente de um problema, coçando a cabeça, tentando resolvê-lo. Nossa mente dá voltas e voltas para achar uma solução ali, porém nenhuma resposta aparece por dentro das nuvens da nossa própria confusão.

Não faça isso. Reconheça rapidamente que não possui as competências necessárias para resolver um problema e use a Prática 4 – peça ajuda. Coloque a sua gestora na área, admita que encontrou um dilema, comunique-se, mas não permita que o projeto pare por medo de se expor.

Para trabalhar em P&D, temos que ter uma visão abrangente da área de alimentos, mas não precisamos ter resposta para todas as perguntas (aliás, nem devemos). Esforce-se, mas reconheça o seu limite: se você está liderando o projeto, é mais importante concluí-lo com sucesso do que mostrar quão competente você é.

(Afinal, quando o produto revolucionar o mercado, ele provará na prática que você é sim megacompetente – mesmo tendo encontrado seus limites e pedido ajuda durante a etapa de P&D 😉 )

 

PRÁTICA 6: NÃO SE COMPROMETA COM MAIS DO QUE PODE ENTREGAR

Lá nas Práticas para Gestores, eu recomendo que devemos ser realistas com a relação número de projetos versus número de pesquisadores. Mais do que 1 projeto por pesquisador por vez somente é possível em projetos mais incrementais, e que possuem tempos de espera importantes.

Pois bem, vejamos o outro lado. Está cheio de pesquisador por aí querendo abraçar o mundo para “mostrar serviço”. “Não dizer não para nada” parece ser a estrada dourada para o sucesso na carreira.

Não é. É justamente o oposto.

Saber colocar limites é importantíssimo do ponto de vista do profissional. A sobrecarga de projetos reduz a capacidade de observar detalhes e prever futuros possíveis – duas tarefas importantes para quem deseja ser mais eficiente na condução de um projeto de P&D.

Além disso, ao estabelecer limites profissionais, fortalecemos a nossa própria autoconfiança e mandamos um recado relevante: somos profissionais inteligentes e capazes de avaliar o cenário macro, ao invés de apenas receber e tocar projetos, sem tirar a cabeça da água.

Contudo, estes limites são também muito importantes para a própria empresa – e estabelece-los pode ser o que a empresa precisa para melhorar o nível dos lançamentos.

Pense sobre o que faz mais sentido para o mercado em que a empresa atua: lançar 10 produtos novos ao mesmo tempo, ou 1 produto por mês, ao longo de 10 meses? Lançar um produto espetacular e revolucionário, que ganha mídia espontânea, ou lançar 10 produtos medianos, que exigem um esforço importante de marketing?

Lembre-se sempre, visionário e visionária: você não é um robozinho que apenas executa. Você é um profissional brilhante e capaz que foi contratado para gerir projetos – e não apenas tocá-los. E dizer não também faz parte da gestão de projetos.

Contem para mim, visionários: o que vocês têm usado na rotina para acelerar a entrega dos projetos de P&D?

 

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Ah, e para seguir a linha do post anterior, que tal um…

…INFOGRÁFICO!

 

Quer um resumo da ópera?

 

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Sobre Cristina Leonhardt

Eu quero que você alcance todo o potencial de inovação que existe dentro da sua empresa de alimentos. Se conseguirmos criar um produto diferenciado, não teremos mais consumidores. Teremos uma legião de fãs. Quer me conhecer melhor - pode me adicionar no Linkedin: www.linkedin.com/in/cristina-leonhardt/
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3 Comments

  1. Isso auxilia muito nas tarefas do dia-a-dia e também em gerenciar expectativas junto ao cliente (seja interno ou externo), com relação aos prazos de entrega.

    • Sra Inovadeira

      Sim, é importante ter um balanço entre a expectativa – desenvolver um foguete para ir à Lua em 2 meses – e a realidade – simplesmente, não dá! 🙂

  2. Renata Carneiro

    “NÃO SE COMPROMETA COM MAIS DO QUE PODE ENTREGAR”. Acho que esse é um dos pontos mais importantes e mais difíceis de praticar, não apenas em P&D, e principalmente por quem está começando (como eu). O que sinto é que à medida que os gestores passam a confiar na qualidade das suas entregas, você pode vira a bola da vez e os projetos começam a chegar em manada.

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