QUÃO PROFISSIONAL É A GESTÃO DA INOVAÇÃO DA SUA EMPRESA?

Quão profissional é a Gestão da Inovação da sua empresa? Eu lhe convido a percorrer os principais momentos do processo de inovação, comparando uma abordagem amadora, fundamentada apenas na repetição de experiências passadas, com uma abordagem profissional, que combina o contexto da empresa com as melhores práticas de gestão da inovação.

Mas antes, vamos ao caso que originou esta reflexão.

Há algumas semanas, postei em meu Instagram uma crítica a um novo produto. Estava bem animada com a linha de bebidas proteicas de um laticínio bem conhecido, que usava elementos da nossa biodiversidade – algo que, como você sabe, está no cerne dos valores que defendemos aqui no Sra Inovadeira.

Primeira decepção: apesar dos desenhos de frutas no rótulo frontal, apenas aromas faziam parte da lista de ingredientes. Frutas em si, passaram voando pelo céu 🕊️.

Segunda decepção: mesmo com aroma, sabores apagados, sem identidade – a não ser doce. MUITO doce. Doce como uma bala de açúcar puro. Doce que eu não esperaria em uma vitamina com leite e fruta.

Eu nunca teço críticas a uma empresa específica. Entendo que as decisões de inovação são especialmente contextuais. Mas, neste caso, como havia mostrado tanta empolgação com o produto no supermercado, e a decepção tinha sido tamanha, não foi possível deixar a crítica de lado (especialmente quando ao doce).

O mercado de alimentos sendo um ovo, descobri o que já esperávamos: não houve análise sensorial ao final do projeto – apenas uma degustação entre Diretoria e Marketing, que mandou o produto para as gôndolas. Com a repercussão negativa (a gente nunca está sozinho), o produto estava sendo reformulado. Contudo, com o sufoco de um target de custo baixíssimo e um tempo de entrega de projeto irrisório, a empresa está fadada a sub-resultados de inovação.

Poderia ser a sua empresa?

Este dificilmente é um caso isolado.

Tá mais para o 258.168º caso isolado com o qual eu me deparo nos últimos 8 anos, desde que criei a Sra Inovadeira. Gestão amadora de Inovação é o meu café da manhã. Vou ajudar você a identificar elementos de uma gestão amadora de inovação – e como vocês poderiam torná-la mais profissional, empregando as melhores práticas de inovação, uma de cada vez.

Em uma gestão de inovação amadora, nem existe Pesquisa de Mercado própria. O que mais vejo são as empresas pulando diretamente para a etapa de Ideação. Quando se permitem pesquisar um pouco, usam apenas:

• Mapeamento errático e sem método de produtos similares em feiras nacionais e internacionais;
• Relatórios de tendência genéricos, como aqueles que encontramos na nossa lista definitiva de tendências;

Se vocês nunca tiveram dados primários coletados para o público-alvo da empresa, o mais provável é que estejam fazendo um amontoado de suposições sobre o comportamento do consumidor. Especialmente, vocês devem perceber esse consumidor como um único bloco que se comporta uniformemente – sem perceber que, provavelmente, existem agrupamentos de comportamento que podem até ser contraditórios entre si.   

Os dois métodos citados acima não são em si errados, se bem executados. Um mapeamento sistemático, abrangente e não restrito apenas ao mercado específico da empresa tem muito valor. Acoplado a uma análise capaz de encontrar padrões, lacunas de oportunidade e rotas promissoras pode ser uma ferramenta potente de avaliação inicial.

Relatórios de tendência genéricos – ou seja, não refinados para o mercado alvo pretendido – podem servir de pano de fundo para discussões amplas sobre os movimentos do mercado consumidor. Evidente que quanto mais se refinam estes dados, mais estes relatórios (de empresas confiáveis, que empregam métodos reconhecidos) serão capazes de orientar a inovação da empresa.

Para dar um passo adiante, uma Pesquisa de Mercado profissional emprega dados primários – ou seja, coletados especificamente para o contexto da empresa ou do projeto. Pesquisas de Consumo Alimentar são estratégias poderosas para entender com maior profundidade o campo em que se deseja inovar – e sair do achismo sobre como as pessoas pensam, escolhem e consomem os alimentos.

Como tem muita gente de ingredientes que me segue, vale lembrar que a mesma Pesquisa de Mercado que se faz com o consumidor final pode ser feita com quem decide pela compra de ingredientes – seja profissional de P&D ou compradores. Tanto é que já fizemos muitas.

Em uma gestão de inovação amadora, é normalmente aqui que começa o processo de inovação. Sentam sempre os mesmos ao redor da mesa, começam uma discussão e quem falar mais alto vence. Os produtos ou negócios a serem desenvolvidos nesta sessão de ideação aleatória tem poucos atributos definidos e se conectam mais a crenças pessoais do que a expectativas do mercado pretendido (as quais, apenas se supõem).

Uma ideação amadora adiciona mais uma camada de incerteza ao processo que já começou mal, sem pesquisa. O mais provável é que a voz da liderança mais alta sentada àquela mesa tenha predominado sobre todas as demais e que, se esse guru da inovação não tiver uma conexão mental instantânea com os consumidores da marca, todas as suas escolhas sejam furadas.

Para começar a dar passos menos acidentais na construção dos briefings de novos produtos e negócios, algumas ferramentas de ideação (pós-estudo de mercado) podem ser empregadas.

De modo geral, é interessante buscar técnicas de ideação que possam minimizar os efeitos de grupo (que tendem a encontrar a mínima ideia comum), de personalidade (que tendem a privilegiar as ideias de pessoas com maior influência) e maximizar a diversidade de pontos de vista.

Nos meus projetos de Inovação Estratégica, gosto de acoplar a ideação silenciosa com o cruzamento de ideias. Esse acoplamento permite uma coleta de ideias mais abrangente e individual, em que mesmo os membros mais tímidos da equipe podem contribuir, e a posterior análise pelo grupo.

Alguns cuidados:

• Quanto mais diversa for a equipe de ideação, mais ideias interessantes surgirão. Vale lembrar: inovação precisa de repertório.
• Volume importa: cada membro da equipe deve ser capaz de gerar pelo menos 25 ideias diferentes para o desafio proposto.
• Framework de avaliação: após o cruzamento, é importante aplicar algum tipo de filtro para selecionar as ideias mais promissoras. Eu gosto de avaliar cada ideia composta por pelo menos 4 ângulos – atratividade para a persona, viabilidade, alinhamento à estratégia de inovação da empresa e intensidade da tendência relacionada.

Você também pode trazer o usuário do projeto para esta etapa. A co-criação com o usuário é uma técnica bem conhecida no Design, que pode contribuir com uma lufada de ar fresco o nível de criatividade das apostas da sua empresa.

Em uma gestão de inovação amadora, o conhecimento é continuamente gerado e perdido. Não há uma preocupação relevante com a questão da geração, guarda e compartilhamento do conhecimento – apesar de que gestão da inovação ser basicamente gestão do conhecimento, que foi pago com recursos da empresa para ser criado.

Esta falta de preocupação com a gestão do conhecimento se difunde até a rotatividade da equipe e sua baixa qualificação. Quem vê as áreas de Inovação e P&D como meros fazedores não precisa de profissionais qualificados, muito menos agir para a retenção dos mesmos.

Em uma gestão de inovação amadora, não é possível encontrar informações sobre projetos antigos, realizados por equipes diferentes da atual. Tampouco há processos estabelecidos de disseminação da informação, tanto dentro da equipe de desenvolvimento, quando através da empresa.

Em gestões assim, é improvável que uma cultura de desenvolvimento de produtos permeie as demais áreas. Por exemplo, Vendas só fica sabendo do novo produto quando já está pronto – e vem a velha reclamação “vendas não vende produto novo”.

Se você for ler este post, verá a maioria das minhas sacadas de P&D que dão certo têm a ver com conhecimento. Treinamentos, reuniões semanais, registros, especialização e rotação de pesquisadores, compartilhamento de projetos são todas dimensões de uma mesma coisa – como gerar, guardar e distribuir conhecimento pela equipe.

Além disso, é importante que a gestão de inovação estabeleça processos para oxigenar o conhecimento interno, evitando que se torne obsoleto. Algumas ações possíveis: contratação de consultorias, participação em feiras de negócio e congressos acadêmicos, mapeamento de publicações científicas, treinamentos externos.

Em uma gestão de inovação profissional, nada disso acontece ao acaso – pelo contrário, estas ações são planejadas de acordo com os objetivos da Estratégia de Inovação do ano.

No final do processo de inovação, uma gestão profissional vai se preocupar em como este conhecimento será guardado e compartilhado, pensando nos privilégios de acesso das pessoas da empresa, formatos mais adequados à distribuição e quem deve receber quais informações.

(A rádio peão existe, ela pode ser usada para o bem, mas este processo de comunicação informal não deve ser o único a fazer o conhecimento se espalhar pela empresa.)

Em uma gestão de inovação amadora, um projeto de desenvolvimento de produto é concluído com uma degustação pela equipe envolvida no lançamento (como no caso citado no início deste artigo). O produto é então enviado para o mercado para descobrir se agrada ao seu usuário (ou não). Lançado o produto, não há mais envolvimento da equipe de P&D, que passa a tocar outros projetos.

No caso da criação de um novo negócio, este já nasce pronto, com todos os atributos e investimentos realizados antes de qualquer validação. Caso uma validação ocorra, ela é do tipo abstrato: o usuário indica se “compraria” daquele negócio, uma hipótese de comportamento futuro que nem sempre guarda relação com o comportamento real quando o negócio estiver funcionando.

Um projeto concluído sem amadorismos envolve sempre validação. No caso de produtos, este é o reino da Análise Sensorial com o consumidor. Uma empresa com uma boa Gestão da Inovação entende que não importa o que o time de Marketing, P&D ou a dona da empresa pense sobre o produto: a opinião relevante é sempre do consumidor. Uma Análise Sensorial bem executada, com método e amostragem significativa, indica a adequação do produto desenvolvido ao público-alvo e, em caso de reformulação, o que precisa ser feito. Ou seja: a conclusão do projeto é baseada em dados.

Uma forma de profissionalizar a criação de novos negócios é entrar no mercado com um MVP (minimum viable product) antes do lançamento completo do negócio. O MVP traz apenas os atributos principais do negócio futuro, faz parte do processo de inovação e serve como mais uma etapa de aprendizado. Com o MVP, a empresa pode validar as hipóteses geradas durante as etapas anteriores, sem comprometer um valor significativo de recursos.

A conclusão de um projeto na gestão da inovação profissional não é o fim do envolvimento das equipes de P&D e Inovação com ele. Após a conclusão do projeto, estas equipes continuam interagindo com os times de lançamento para entender se as suas decisões de projeto resultaram em uma boa aceitação no mercado. Após alguns meses do lançamento (a sugestão é 6 meses), é realizada uma revisão pós-projeto, formal, que sintetiza e registra os principais aprendizados do projeto, para benefícios de projetos futuros.

Uma empresa com gestão da inovação amadora não lança produtos: ela atira produtos no mercado. Vendas só sabe do produto na hora de vender, não há qualquer campanha de comunicação dando suporte às vendas, ativações nos pontos de vendas são escassas.

É comum que as equipes de Marketing estejam tão estranguladas que não consigam se dedicar corretamente a cada lançamento – que, como não performam bem, são seguidos imediatamente de mais lançamentos, em uma corrida sem fim atrás dos resultados.

Faz-se muita fumaça, mas bem pouco fogo. Quantos excelentes produtos você já viu perecer por aí por falta de um lançamento mais adequado?

Uma inovação exige bastante esforço para se difundir pela sociedade – e quanto maior o seu grau de inovação, mais tempo este processo leva. Por isso, uma boa Gestão da Inovação cuida tão bem do processo de desenvolvimento, quanto do lançamento, equilibrando recursos entre estas duas fases do projeto.

Uma equipe multifuncional está envolvida no lançamento. Times dedicados de Marketing, Trade, Vendas, Logística e Atendimento ao Cliente são alocados para o lançamento do produto, que tem um processo definido e planejado.

O formato de lançamento é adequado ao público-alvo do negócio. Criar antecipação, apostar na escassez, trabalhar com criadores, investir em mídia ou tráfego pago, gerar conteúdo próprio, fazer ativação nos pontos de venda ou eventos: todas são ações possíveis em contextos distintos, que podem ser usadas juntas ou em alguma combinação.

Avaliações periódicas dos resultados, levando a correções de percurso caso necessárias, são realizadas – até chegar à revisão pós-projeto, quando a inovação é considerada plenamente concluída.

Já falei aqui no site diversas vezes sobre como o papel da Gestão de P&D não é de fazer projetos mais complexos – essa é uma visão amadora, mas bastante comum. A liderança de P&D pega os projetos mais complexos para si e atua como um pesquisador sênior.

Uma gestão de P&D amadora reduz o impacto estratégico da área, até o ponto em que ela fica isolada e não se senta mais à mesa da Alta Gestão. Além disso, ela não atua com foco na Gestão do Conhecimento e no entendimento do negócio, e não possui uma agenda própria de inovação, ficando refém do dia-a-dia da empresa.

É uma gestão com olhar de curtíssimo prazo, que não considera as 4 funções que P&D pode cumprir para a empresa.

Tem bastante artigo aqui para se aprofundar, em que eu discorro com muito mais profundidade sobre aspectos específicos da Gestão de P&D. Deixo abaixo um guia de leituras inicial:

• Boas práticas na liderança de P&D;
• O que a alta gestão espera de P&D;
• Como fazer gestão de projetos de P&D;
• 5 ações para tornar P&D uma área estratégica;
• 7 etapas estratégicas para criar uma área de P&D de sucesso;

É fundamental que a Gestão de P&D amplie o escopo de atuação da área, incluindo as funções mais estratégicas de P&D: Moldar e Monitorar o Mercado. É com esta última que a Gestão de P&D estará plantando as sementes que futuramente germinarão em projetos mais inovadores, complexos e rápidos (assim como aconteceu com as vacinas da Covid-19).

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Os resultados que a inovação tem na sua empresa têm muito a ver com as atividades que levam a ela.

Não faz sentido, em um mundo com tanto acesso à informação, que ainda se empreguem processos baseados na tentativa e erro. Tampouco faz sentido e que o amadorismo da nossa gestão de inovação nos leve a reduzir ainda mais os já baixos investimentos em inovação.

Agora é com você. Quantas das práticas acima foi capaz de identificar na sua empresa? Seus processos são mais profissionais ou amadores?

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Como podemos aplicar este conhecimento no seu negócio?