O QUE A ALTA GESTÃO ESPERA DE P&D?

O que se espera de P&D em uma empresa?

Desde que eu deixei de ser uma pessoa de P&D, para ser uma professora e consultora neste setor, percebi que existe uma diferença gritante entre o que P&D faz na empresa, e o que a Alta Gestão espera que este mesmo P&D esteja fazendo.

Quem trabalha em P&D, muitas vezes está assolado com a rotina. Mudança de rótulo, redução de custos, melhorias na fábrica são alguns dos projetos que mais abundam na área. Faça uma conta aí na sua realidade: qual é o percentual de projetos que estão hoje na sua frente que são simplesmente a manutenção do que a empresa já faz hoje?

Ou seja: quantos projetos estão aí na sua frente, dentro do pipeline de P&D, que poderiam estar tranquilamente na Produção ou Qualidade?

A coisa muda de figura quando perguntamos a quem está na Alta Gestão sobre o papel de P&D na empresa. A Alta Gestão tem uma expectativa de P&D bem distante da realidade de P&D. Eu venho percebendo esta distância nas inúmeras entrevistas que fiz ao longo dos anos, dentro de projetos de Gestão Estratégica de P&D em que ajudei empresas a desenharem melhor suas atividades de inovação.

Em muitos casos, o que a Alta Gestão espera de P&D não poderia ser mais distante do que P&D está efetivamente fazendo.

Visionários e visionárias de alimentos espertos não se deixam engolir pela rotina. Tampouco perdem de vista a perspectiva da Alta Gestão para P&D – um dos temas principais do nosso evento Missão P&D 2023, que acontecerá nos dias 10 e 11 de novembro.

Quer ter um gostinho do que a Alta Gestão espera de P&D? Eu convidei 8 profissionais que atuam na Alta Gestão de empresas de alimentos, a trazerem a suas visões e expectativas sobre a área de P&D, especialmente sobre a liderança.

As visões a seguir vêm de empresas de todos os tipos.

Temos empresas de varejo (Fini, Tensei, Nutrimental, Nuu, Docile e Xuá). Empresa de ingredientes (Alibra). Empresa de serviços (SVG). Empresas no Brasil (Fini, Alibra, Nuu, Docile, Nutrimental e Tensei) e nos Estados Unidos (Xuá e SVG). Startups (Nuu, Tensei e Xuá) ou empresas mais estabelecidas (Fini, Alibra, Nutrimental, Docile e SVG).

O que há em comum em todas essas entrevistas: é uma visão apenas dos Fundadores, Diretores ou CEOs – aquilo que se configura como Alta Gestão.

O que a Alta Gestão espera de P&D?

Com a palavra, a Alta Gestão:

Thiago Guerra Diniz

Fundador da Tensei Alimentos (startup brasileira que atua no mercado vegano)

Eu espero que P&D seja o pilar da construção de marca da Tensei.

Como a gente quer ser reconhecido como um produto inovador, inclusivo e sustentável, isso tudo passa intrinsicamente por P&D. Isso vai desde embalagem, modo de armazenamento, matéria-prima, composição. Enfim, tudo o que envolve a construção do produto em si, e não só o produto ser inovador na ponta, mas que ele entregue isso de uma forma complementar e que ele ajude na construção de marca.

P&D passa estruturalmente por isso.

A construção de marca é o que transforma o valor da empresa e que se transforma em equity. Se você não tem um P&D consolidado e forte, o seu equity fica avariado.

Carin Gerhardt

Diretora de Programas Corporativos da SVG Ventures – Thrive (plataforma americana de venture capital na área de Agtechs e FoodTechs)

A meu ver, P&D deve trazer soluções criativas, ter um olhar curioso para novidade e tendências. Um P&D estratégico sabe o que as grandes empresas e as pequenas mais inovadoras estão fazendo e utiliza seu conhecimento técnico para traduzir em comidas deliciosas e nutritivas.

Marina Andreazi

Fundadora e CEO da Xua Life (startup americana de bebidas energéticas)

A ideia antiga de executivos era que P&D era uma área técnica, que fazia o que era demandado das áreas do “business”. Hoje quem tem esta cabeça não poderia estar mais equivocado.

P&D hoje é uma área mais dinâmica, mais estratégica e mais inovadora do que nunca: mais dinâmica porque precisa estar totalmente integrada com a estratégia do business, sendo um pivot, uma peça-chave conectada com todos os aspectos do negócio.

Mais estratégica porque temas como ingredientes, saudabilidade e origem são investigados cada vez mais de perto e essenciais para o sucesso do negócio. Mais inovadora porque consumidores digitais e globalizados demandam mais novidades do que nunca.

P&D não é mais downstream, ou seja, recebendo só que é demandado do business. Hoje em dia, P&D de excelência é upstream também, ou seja, levando insights, inovações e estratégias de volta para todas as áreas do negócio.

Ricardo Heineck

Fundador e Diretor de Marketing da Docile (empresa nacional de produção de guloseimas)

Desde os primórdios, quando a gente tinha outra condição de trabalhar em desenvolvimento de produtos, mesmo assim, dentro das nossas limitações a gente sempre buscou alguma forma de se diferenciar. Mesmo nas coisas básicas – uma textura, uma embalagem: a pessoa a ser contratada em P&D tem que ter essa visão de buscar ser diferente. A gente sabe que não é uma ou outra coisa que vai criar um diferencial de produto, mas um conjunto de coisas.

A pessoa tem que ter a visão de gostar de desafios, gostar de coisas diferentes, de buscar conhecimento. Uma boa formação, que é básica – quando envolve questões de formulação, como as matérias-primas interagem umas com as outras.

Mas essa inquietude, de despertar em todos os fornecedores, “vender” para eles o interesse da empresa em inovação. Uma pessoa que realmente consiga motivar as empresas e mostrar aos fornecedores que a empresa gosta de inovação. Que dê o tratamento devido aos fornecedores, que de uma certa forma são uma das principais fontes que temos para a inovação, uma vez que têm mais capacidade de investir em pesquisa. A gente trabalha em inovações mais centradas na composição de uma tecnologia com outra, mas desenvolvimento de novas tecnologias, apesar de ser uma empresa de médio porte, é uma coisa mais limitada. Inquietude para nós é uma coisa muito forte. Inquietude, conhecimento técnico para promover, gostar de desafios.

O P&D realmente pode ser um diferenciador muito grande de uma empresa para outra. Nós, que trabalhamos com guloseimas, temos uma questão: elas têm que ser muito gostosas. Uma guloseima que é simplesmente uma doçura, há muitas alternativas. Mas uma guloseima que você coloca na boca e realmente lhe dê prazer e satisfação, já é um número bem mais restrito de empresas que produzem.

Jan Handel

Chief Reinvention Officer da Nutrimental (empresa nacional de produção de alimentos)

Sobre pesquisa e desenvolvimento, a visão mais tradicional para esta área é sempre alguém que é muito bom em gestão de projetos, que tem conhecimento técnico e tem a capacidade de trabalhar em equipe na em conjunto com as demais áreas da empresa.

A visão mais atualizada seria ter também estas competências, então também ser bom de projetos, com ensino técnico, colaborar com as demais áreas, mas alguém que também tem uma visão externa, que tem bastante curiosidade.

Alguém que busca entender o que está acontecendo na concorrência, quais são as necessidades do consumidor.

Alguém que tem bons contatos, cria pontes com parceiros externos, tendo a humildade de entender que a nossa capacidade de inovação, de criação, vai ser sempre menor, mais limitada, que a capacidade de criação do mercado como um todo, que seria o conceito de open innovation.

Ou seja: uma pessoa que tem o lado técnico muito forte, mas que tem essa orientação externa também para poder contribuir junto com Marketing e Vendas, com as demais áreas, para ter projetos cada vez mais robustos, que têm uma maior aderência em relação às necessidades dos consumidores e às necessidades do mercado.

Então acho que alguém que tem uma intenção de ser menos só executor de projeto, mas efetivamente contribuir para soluções mais completas, pensando no consumidor.

Na Nutrimental vejo a oportunidade de “olhar externo” na área de P&D, mas também vejo uma oportunidade importante na área de Marketing, pois é de onde partem os briefings, contemplando a identificação da oportunidade de mercado (precisa ser suficientemente relevante), o entendimento das necessidades do consumidor, e a definição do mix que será ganhador no mercado, levando em consideração também a concorrência / oferta disponível (ex: equação de valor, considerando price point x gramatura é bem importante).

Valmir Feil

Diretor Geral da Fini (empresa multinacional de produção de guloseimas)

A expectativa do profissional, principalmente de liderança, em P&D é obviamente que essa pessoa tenha as condições técnicas de desenvolvimento, de ingredientes, de desenvolvimento de produtos, pois somos uma empresa que desenvolve produtos. 

Mas, além disso e principalmente, que essa liderança consiga ter uma visão do todo do negócio, tenha a visão de negócio e de mercado, ou adquira visão de mercado. Uma pessoa com capacidade de vender projetos, com coerência e capacidade de pesquisar dados que justifiquem os projetos que traz. Que também tenha a clareza de alinhar-se com o seu tempo, com sua energia, na busca de novos projetos, ou da consolidação de projetos atuais, alinhados à cultura da empresa, principalmente à estratégia definida de futuro da empresa.

Resumindo: é importante ter uma capacidade de influência porque precisa, além de desenvolver novidades, além de inovar, garantir e ajudar a consolidar o resultado da companhia como um todo. 

É uma área que eu vejo que precisa ter capacidade de interação, ter o desejo do protagonismo, acompanhando todas as outras áreas, sendo um parceiro delas, e através destas parcerias construir projetos que maximizem resultado, projetos que solucionem problemas de planta ou mesmo de projeto de tecnologia. 

Então vejo uma área bastante ampla, que cada vez mais tem que estar na corrente sanguínea da companhia. Por isso essa tão importante a exigência de capacidade de se vender, vender seus projetos e influenciar.

Espero que ela desenvolva e pesquise para apoiar a melhoria de toda organização, em produtos e processos, melhorando performance e, óbvio, estimulando de forma protagonista a inovação!

Rafaela Gontijo Lenz

Fundadora e CEO da Nuu (empresa nacional de produção de pão de queijos e produtos à base de mandioca)

O P&D da NUU tem um fluxo simples:

1 – conhecimento ancestral
2 – inovação com biomas locais
3 – técnico e performance

O Brasil faz pesquisa e desenvolvimento em cima da nossa biodiversidade muito antes da chegada dos portugueses. Falar em alimento sem pesquisar o que dá na nossa terra, localmente, é perder a oportunidade que a indústria de alimentos tem de regenerar nossos ecossistemas. Acreditamos que entrar em um laboratório pra desenvolver produto é o último estágio de um longo caminho que começa com saberes ancestrais que estão nos livros de receita passados de gerações em gerações, nos cardápios dos chefs, nas comunidades de povos originários.

Aqui na NUU o elo da linha de produtos é a mandioca, um produto que é raiz do Brasil e base da culinária indígena com um P&D que começa na fonte: o solo. Após conhecer o clássico, inovamos e após inovar entramos no laboratório para entender como um produto feito à mão pode ter escala industrial.

O profissional de P&D é peça chave na empresa. É complexo produzir em alta escala com insumos artesanais. 80% de nossos insumos vêm de um raio de 40 km da fábrica, essa cultura de localizar a produção traz um desafio adicional literalmente de pesquisa do que dá no entorno, e desenvolvimento de produtos e produtores com incorporação de tecnologias que ainda não chegaram no campo. A atenção à informação transparente nos rótulos, aos processos que preservam o valor nutritivo dos insumos e à performance na gôndola trazem ainda mais responsabilidade para a área.

Luiz Alberto Gonzatti

CEO da Alibra (empresa nacional de produção de ingredientes alimentícios)

Sempre que estou buscando alguém para o P&D, a expectativa que eu tenho é de agregação de valor, realmente do ponto de vista de tecnologia e produto é uma função que tem que agregar valor. Na questão do desenvolvimento tecnológico, pode ser desde o desenvolvimento tecnológico bem simples, incremental, até o disruptivo, de alta tecnologia.

Eu acredito que seja uma das principais funções seja ajudar os clientes a entenderem melhor a dificuldade, endereçar soluções que sejam práticas, que sejam realmente possíveis de usar. Também ter uma visão total, global, da cadeia de valor faz muita diferença.

Internamente, para uma função de liderança, eu acho que é muito importante ser esta interface colaborativa com os demais líderes. Porque essa visão de inovação, do ponto de vista de produto e da tecnologia, às vezes necessita do conhecimento técnico – e esta é a liderança que detém mais este conhecimento.

E sempre: ter o foco da resolução dos problemas atuais, sem perder o objetivo de mitigar riscos futuros – poder antever os riscos e trabalhar para mitigá-los.

O que se destaca destas entrevistas para você? Para mim alguns pontos são muito evidentes – na visão destes entrevistados, P&D é uma área para:

• Agregar valor à empresa
• Resolver problemas e mitigar riscos
• Diferenciar a empresa no mercado
• Abrir o radar do negócio para o que está acontecendo no ambiente externo
• Alimentar a empresa com insights e inovações
• Consolidar o resultado da companhia através de projetos.

Quando eu escuto que P&D não tem o reconhecimento devido dentro de uma empresa, eu me pergunto: quais são as atividades que este P&D tem executado?

É claro que redução de custos é importante. Mas não é nisso que uma pessoa da Alta Gestão pensa quando você está sendo promovida ou contratada para um cargo de Liderança de P&D.

O que está na mente é: agregar valor ao negócio.

É isso que você mais tem feito hoje?