QUAIS SERIAM MEUS PRIMEIROS PASSOS COMO GESTORA DE P&D EM UMA NOVA EMPRESA?

Na segunda turma online do curso Expedição por P&D – Gestão de Processos da Tacta, um dos alunos me surpreendeu com uma pergunta para lá de interessante: quais seriam meus primeiros passos como Gestora de P&D em uma nova empresa?

É um frame interessante para a questão de Gestão de P&D, pois nossos primeiros passos em algo tendem a ser no sentido do que é mais relevante. Primeira atacamos o grosso, para então pensar nas minúcias e melhorias possíveis. Eu vivi na pele essa situação, quando me tornei Gerente de P&D.

Eu respondi o melhor que pude ao vivo, mas depois refleti que provavelmente seria algo que mais gente gostaria de saber. Afinal, a indústria de alimentos finalmente parece acordar para o setor de P&D e cargos de gestão estão brotando.

Tendo me debruçado nos últimos 4 anos sobre as melhores práticas de Gestão de P&D, e trabalhado os 15 anos anteriores com isso, deixo aqui o meu plano de ataque em 6 passos.

1) Conhecer a equipe

Conhecimento gerado em projetos anteriores é a principal entrada de P&D. Dessa forma, meu primeiríssimo passo seria conhecer a nova equipe – e faria isso de diferentes maneiras: tanto encontros mais formais, quanto momentos informais.

Nos encontros formais, eu marcaria entrevistas com cada um deles, onde buscaria compreender suas experiências nesta e em outras empresas, formações e expectativas individuais, para começar a rascunhar as habilidades do time e conhecimento prévio para entrada de projetos futuros. Além disso, mapearia os projetos com que cada um trabalhou, para entender o conhecimento prévio e possíveis especializações de projetos da equipe.

Após as entrevistas, marcaria uma reunião de status de projetos com a equipe, para avaliar o fluxo de P&D e também observar a dinâmica do time.

Nos encontros informais, marcaria almoços, happy hours, jantares ou outros momentos mais descontraídos, para que o time também me conhecesse mais e que pudesse começar a se estabelecer relações de confiança entre nós – importantes para uma comunicação sincera.

Tudo isso serviria de base para cruzar com o próximo passo.

2) Conhecer o planejamento estratégico e os objetivos de inovação

P&D é área altamente estratégica e alinhada ao direcionamento de mais alto nível da empresa. Assim, meu segundo passo seria conhecer o planejamento estratégico: qual é a visão de crescimento para os próximos 5 anos e os objetivos que apoiarão esta visão?

Quão dependente de novos produtos, serviços e negócios é esta visão? Qual é a relação entre P&D e Inovação na empresa? Qual é a expectativa de faturamento de novos produtos nos próximos 1 e 5 anos? Qual é o nível de inovação esperado: incremental, radical, disruptiva ou arquitetura? Quais são as frentes de inovação tecnológicas que fazem parte desta visão?

Essa etapa poderia acontecer com a leitura do plano estratégico (caso esteja formalizado) ou com entrevistas com a Alta Direção. As entrevistas, é claro, trariam uma riqueza de detalhes e percepções tácitas que o plano dificilmente possuiria.

A ideia aqui é cruzar este plano com a realidade de tamanho, conhecimento prévio e experiências da equipe e determinar se a empresa já possui recursos suficientes para apoiar o plano estratégico, tanto no curto, quanto no médio prazo.

(Aqui trabalho com a realidade de que ninguém mais faz planejamento de longo prazo no Brasil, ainda mais depois da pandemia.)

(Eu seria uma Gestora de P&D hoje que não se reporta para a Alta Direção, por exemplo, me reportando para uma Gerência de Produção ou Marketing? Acredito que não. Mas entendo que essa é a triste realidade de muitos visionários e visionárias por aí, que trabalham em empresas que não tratam P&D como setor estratégico. Neste caso, talvez a entrevista com um líder estratégico da empresa não seja possível – então eu entrevistaria, além da minha própria gestão, as pessoas que estiverem responsáveis por Marketing e Vendas.

3) Entender o fluxo de informação e materiais: as requisições de matéria-prima

Meus próximos passos seriam mais relacionados à rotina de transferência de conhecimento gerado em P&D para a Produção e Qualidade: precisaria entender como, naquela empresa, se dá o fluxo de informações e materiais que transformam pedido de venda em faturamento de produtos.

Para isso, eu acompanharia uma ordem de produção, desde a sua emissão, passando pelas requisições de matérias-primas e embalagens, entrega dos materiais para a Produção, apontamentos de processo, geração de estoque acabado e emissão da nota fiscal de saída.

Em todos esses pontos, eu buscaria entender alguns pontos-chave que poderão ser usados pelo P&D em projetos futuros para se comunicar de forma mais efetiva:

• O processo é físico ou digital?
• O fato gerador da ordem de produção é um pedido de vendas ou um estoque abaixo do limite?
• Há formas de se barrar o uso de certos lotes de matéria-prima automaticamente no sistema?
• Como são apontados, armazenados e tratados reprocessos e estoques intermediários?
• Existe restrição ao uso de lotes de matéria-prima e produto acabado ainda não liberados pela Qualidade? Essa restrição é apenas física ou há bloqueio no sistema?

Minha questão aqui é evitar o e-mail e encontrar os caminhos que P&D pode planejar para comunicar etapas críticas e ou que precisam de atenção para Produção e Qualidade. Também seria uma forma de começar a me ambientar com o sistema ERP da empresa e pensar no meu mapa de entregas de projetos.

4) Entender como a Produção recebe as formulações e processos de cada produto: as Ordens de Produção

P&D gera conhecimento sobre como fabricar produtos – ou seja, não desenvolvemos produtos em si, mas informações sobre eles. Quem fabrica os produtos (Produção) tem que receber essa informação gerada sobre o que e como produzir: e a forma como isso se dá varia de empresa para empresa.

Em alguns casos, a Ordem de Produção é um documento completo, com matérias-primas a serem usadas, lotes a serem requisitados, descrição do processo, embalagem a ser usada e estoque de destino. Já em outras, ela traz apenas o código do produto e a quantidade a ser produzida – a Produção que lute para saber quais lotes requisitar e, ainda mais importante, qual formulação seguir.

(Achou estranho? Pois falo de um caso real.)

Descobrir em que situação estou define minha avaliação do processo de P&D, que será o ponto 6 a seguir. Para saber se o processo de P&D é adequado à empresa, preciso saber como a Produção espera receber informações sobre novos produtos a serem produzidos.

P&D tem várias funções dentro de uma empresa – mas é inegável que estamos atrelados ao desenvolvimento de novos produtos. Espera-se que dominemos não apenas o desenvolvimento em si, mas também a transição suave do projeto para as equipes de Produção e Qualidade. Se esta engrenagem está azeitada, ganhamos mais vento embaixo das asas para dar voos mais altos.

5) Entender as rotinas de Controle de Qualidade

Boa parte, se não tudo, do que P&D faz será posteriormente monitorado e garantido pela Qualidade, em se tratando de novos produtos. Portanto, meu próximo passo seria entender as rotinas de Controle de Qualidade.

Eu faria isso acompanhando o setor por alguns dias: é um ponto muito chave do processo e deve ter toda a atenção de quem ocupa uma posição de Gestão de P&D. Especialmente, eu buscaria entender quais são as rotinas de entrada de matérias-primas (quais análises são realizadas? que documentos são recebidos? o que é feito se uma matéria-prima está fora de padrão? há segregação de lotes até liberação? a segregação é física ou no sistema?) e de liberação de produto acabado (com quase as mesmas perguntas).

Além disso, a experiência me diria para puxar o rabo da lagartixa de trás do armário* do reprocesso – como a empresa trata material em reprocesso, tanto no físico, quanto no sistema? 

É na interface entre P&D e Qualidade que residem muitos problemas. Talvez valha a pena verificar quão fluida ela é.

6) Conhecer o processo padrão de P&D

Um bom processo de P&D entende a empresa em que atua e gera o conhecimento necessários para que um produto, naquela empresa, seja produzido com consistência e segurança. A experiência também me diz que essa é outro rabo de lagartixa – portanto casar o que se produz de conhecimento durante um projeto de P&D com a forma de atuação das demais áreas e entender como se transfere esse conhecimento para as equipes de Produção, Qualidade, Marketing e Vendas seria meu último e decisivo passo para dizer “finalmente eu entendo essa empresa”.

Começaria da ideação, acompanhando todas as etapas do projeto. Como um projeto pode levar meses ou anos para ser finalizado, e não teria esse tempo todo para me ambientar, eu pegaria dois ou três projetos já finalizados e faria uma espécie de auditoria + contação de história com as pessoas chave envolvidas. Como foi a definição e validação do conceito? Quem preenche e aprova o briefing? Como os projetos são distribuídos na equipe? Como as primeiras formulações são rascunhadas? Como são realizadas as análises críticas, verificações e validações do projeto? De que forma o P&D comunica a finalização do projeto – e para quem?

Pediria às pessoas que me contassem sobre os projetos passados, enquanto tentaria delinear um processo de P&D (caso não existente) ou apontaria as lacunas do processo sonhado.

(Tá cheio de processo de P&D de parede, lindo, desejo, sonho, não realidade. É por isso que vale mais, a meu ver, contar histórias do que auditar registros e documentos.)

Foi isso que eu fiz há 8 anos quando virei Gerente de P&D em uma nova empresa? Não. Fiz muito menos do que isso e só fui perceber mais tarde. Isso impactou os resultados iniciais do meu trabalho, que poderiam ter sido bem melhores.

Quem sabe você possa se beneficiar dos meus erros e da minha experiência para ser uma Gestora ou Gestor eficiente mais rapidamente do que eu fui? Vaga é o que não falta ?

*um ex-colega sempre usava esta expressão. Nas empresas, a gente puxa um rabo de trás de um armário, achando que é uma lagartixa, e de lá sai um dragão. O buraco é sempre mais fundo do que pensávamos.