QUER ELEVAR SEU IMPACTO? CONHEÇA 5 CONTEXTOS DE NEGÓCIO EM QUE P&D É ESTRATÉGICO

Eu venho falando bastante sobre estratégia para P&D nos últimos tempos. P&D é um dos setores mais estratégicos de uma empresa, mas nem sempre está sentado à mesa que toma as decisões mais impactantes do negócio. Esse isolamento de P&D, que acontece tanto dentro, quanto fora da empresa, afeta os resultados da área de diversas maneiras e deve ser alvo da Gestão. Um P&D atuante e estratégico é capaz de redirecionar o rumo de um negócio, desenvolvendo produtos e serviços significativos para seus usuários, a empresa e a sociedade – e as empresas mais inovadoras entendem isso muito bem.

Talvez não seja o seu caso. Talvez, olhado ao redor, pareça que tudo o que vocês fazem está ao rés do chão: são inovações extremamente incrementais, de baixo valor, que nascem mais por vontade interna do que percepção de uma oportunidade no mercado. Pode parecer também que tudo o que vocês fazem é sempre para ontem, para vender amanhã, e semestre que vem não é mais importante. São produtos e serviços muito efêmeros.

O conhecido designer Ezio Manzini considera que estamos vivendo uma era de poluição semiótica.

A multiplicação e a mudança dos produtos estão avançando a um ritmo que excede em muito a capacidade subjetiva de desenvolver códigos que permitam “ler” seu possível significado. Ezio Manzini.

Não é este mundo que eu acredito que você gostaria de estar criando. Eu vejo que a maioria de nós, que trabalhamos com P&D, queremos trabalhar com projetos significativos, realmente inovadores, que impactem positivamente a vida ao redor e tragam resultados de longo prazo para o negócio.

Se você está vivendo dentro de um P&D não estratégico, talvez seja a hora de olhar ao redor, para os bons exemplos de atuação estratégia de P&D em negócios de alimentos de diferentes fases. Pode ser a hora de você mudar a forma de atuar dentro da sua empresa. Pode ser a hora de você mudar de empresa. Em ambas as situações, vale saber de que lado o vento vem para ajustar as velas.

Quer elevar o seu impacto? Conheça 5 contextos em que o P&D é altamente estratégico para um negócio.

1.     P&D é estratégico quando o negócio está começando

Todo negócio começa com o desenvolvimento de um produto ou serviço novo – nos primeiros anos, quase toda empresa trabalha desenvolvendo produtos (a outra parte, vende). Negócios iniciando – mesmo que não tenham um time de P&D dedicado, chamado desta forma – estão criando a sua proposta de valor, que inclui o desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Em startups, é típico que nesta fase as próprias pessoas empreendedoras estejam desenvolvendo – elas são o P&D, com as competências que possuem, mesmo que não tenham formação técnica.

É o caso da Mandala Comidas Especiais, cujos primeiros produtos (e muitos dos atuais!) foram desenvolvidos pela fundadora Adriana Fernandes. A Mandala produz alimentos processados para alérgicos, intolerantes e celíacos, controlando mais de 20 ingredientes, enquanto procura manter uma pegada culinária nas receitas. Tudo começou quando a própria Adriana se descobriu mãe de um menininho com alergias múltiplas e teve que enfrentar um mercado que exclui pessoas com restrições alimentares como se nada fosse. Ao perceber a dor, ela resolveu empreender: e hoje a Mandala tem uma linha extensa de produtos congelados e entrou na cadeia seca há cerca de 2 anos. A Adriana compartilhou a sua jornada empreendedora na Mandala conosco, durante o Happy Foodtech 2021.

P&D é extremamente estratégico quando a empresa está começando, porque o próprio negócio é desenvolver as propostas que serão apresentadas ao mercado – e para isso, P&D precisa entender não apenas da técnica, mas das dores que se pretende resolver.

Se você é P&D de um negócio que está nascendo, seja porque é parte do time fundador ou uma pessoa contratada, você é estratégico para este negócio. A empresa só começa a faturar quando os projetos que você está desenvolvendo se transformarem em produtos e serviços viáveis no mercado.

2. P&D é Estratégico quando o negócio precisa entender do negócio do cliente

Negócios que atuam no mercado B2B precisam entender não apenas das suas dinâmicas, mas das dinâmicas de seus clientes. Quando o seu cliente é uma empresa, o produto que você vende muitas vezes faz parte da proposta que ela entrega ao mercado – ou seja, a escolha de fornecedores é uma das decisões mais estratégicas realizadas. Nesta decisão, entram fatores técnicos (como qualidade, segurança de alimentos, preço, entrega, funcionalidade) e relacionais (com componentes cognitivos, emocionais, comportamentais, sensoriais e sociais).

Se você trabalha com ingredientes que são usados em outras empresas, sabe do que estou falando. Parte do trabalho de P&D é identificar funcionalidades interessantes do ingrediente em aplicações importantes no mercado em que o negócio atua. Descobrir, por exemplo, que o ingrediente aumenta o shelf-life ou o rendimento do produto do cliente, sem afetar as características sensoriais. Outra ação estratégica de P&D é ampliar o emprego do ingrediente em novas categorias – o que pode ter o impacto de abrir negócios em novos clientes. Se o ingrediente é empregado em carnes, encontrar bons resultados em panificação abre um leque imenso de oportunidades de negócio para a empresa.

(Entender do negócio do cliente é tão estratégico que a Sra Inovadeira/Manbu é contratada para conduzir projetos deste tipo por clientes do mercado de ingredientes.)

Todas essas ações estão tipicamente em times de Aplicação, que trabalham continuamente aplicando os ingredientes do negócio nos produtos de seus clientes e, desta forma, são intrínsecos à estratégia do negócio.

Se você trabalha em P&D em um negócio B2B, você é estratégico para este negócio. Uma das principais condições para que os clientes comprem são os resultados das suas pesquisas.

3. P&D é estratégico quando o negócio está planejando o futuro

O planejamento do futuro tem que considerar os avanços tecnológicos que estão ocorrendo no mercado de atuação – e fora dele. Para isso, profissionais de P&D antenados precisam estar acompanhando este progresso, através de participação em feiras e congressos científicos, relacionamento com a Academia e startups, leitura de artigos acadêmicos.

Quando o negócio planeja seu futuro, P&D tem se movimentar para reduzir a incerteza tecnológica em relação a este futuro, compreendo tanto a identidade da marca, quanto suas aspirações. Um P&D estratégico direciona o negócio para as tecnologias mais promissoras naquele mercado – mesmo que hoje elas estejam nas margens. É o caso de quem trabalha com carnes estar olhando para carne cultivada. É o caso de todo mundo do mercado de proteínas estar olhando para a fermentação de precisão. É o caso de todo mundo de P&D estar desenvolvendo inteligências artificiais para potencializar os testes incrementais de desenvolvimento de produtos.  

Vale lembrar que quando a nova tecnologia já virou produto, ela está no presente. Então plant-based, microencapsulação, corantes naturais são muito bacanas, mas são insuficientes para planejar o futuro. O horizonte tem que ser um pouco mais distante, para que seja possível desenvolver algo realmente disruptivo (você pode ler mais a respeito aqui).

Se você trabalha em um P&D que tem a função Monitorar o Mercado, você é estratégico para este negócio.

4. P&D é estratégico quando o negócio é o único fabricante do produto

Em negócios que lançam produtos que mais ninguém produz, P&D tem a missão central de gerar conhecimento sobre este produto. Se não existem concorrentes, não existem pessoas quem podem ser contratadas (como funcionárias ou consultoras) para trazer o conhecimento de fora. Se o produto é recente, não haverá muita literatura disponível (ou, talvez nem haverá). Não haverá livros onde tirar dúvidas: é P&D que terá que gerar volumes e volumes de conhecimento.

É (parcialmente) o caso de uma empresa de marshmallow para a qual prestei consultoria, que já tinha feito mais de 200 testes sem ter determinado a razão de problemas de textura que estava tendo. Ou da Faba, uma startup que produz proteínas de aquafaba e produtos à base de grão de bico – que, quando vende suas proteínas para a indústria de alimentos, tem que saber tudo sobre suas funcionalidades. E mais ainda: precisa saber como extrair as proteínas, como melhorar sua estabilidade, como aumentar seu rendimento – por fim, como produzir com padronização e excelência seus produtos.

Negócios que estão sozinhos em seus mercados não têm para onde correr tecnicamente. P&D, neste caso, precisa expandir o conhecimento sobre os produtos para todas as direções que sejam relevantes: produção, aplicação, valor, etc. Essa expansão de conhecimento pode acontecer toda internamente, mas é mais eficiente caso seja feita em conjuntos com parceiros de inovação aberta. Afinal, mentes diversas veem campos diversos e são capazes de perceber oportunidades tecnológicas diversas, o que é muito mais rico do que pensar nessas oportunidades sozinho.

Se você é P&D de um negócio inteligente que é o único (ou um dos únicos) fabricante do produto no mercado, você é estratégico para o negócio.

Mas, como tem louco para tudo, eu sei que talvez esse seja o seu caso, e mesmo assim P&D não valha nada. Tá cheio de empresa que não sabe a que veio para o mundo. Eu mesma trabalhei em um lugar assim, que tinha beeem pouco conhecimento de um ingrediente que era único no mundo, e não investia o suficiente em P&D. A consequência? Estava sempre tendo variação de produção, problema de entrega, recolhimento.

Enfim, tem louco para tudo. Mude o jogo.

Ou fuja, se for impossível.

5. P&D é estratégico quando o negócio entra em um oceano vermelho

Depois de anos e anos sem investir em P&D para encontrar novas propostas e mercados, algumas (muitas) empresas se percebem em um oceano vermelho. Na metáfora do A Estratégia do Oceano Azul, o oceano vermelho é aquele mercado conhecido, saturado, com competição acirrada que vai retirando, dia após dia, o valor das empresas. Estas empresas encontram duas saídas: cortar custos até que seus produtos sejam feitos de ar e água, ou investir em inovação (caso tenha sobrado dinheiro para investimento).

Quando o negócio entra em um oceano vermelho, a busca por novas propostas e novos mercados (ou ambos) pode passar por P&D. Um P&D estratégico, neste caso, entende e fala a linguagem do negócio – e, mais importante, vai além do negócio. Somos uma empresa de carnes, mas podemos também fabricar produtos plant-based e criar uma nova unidade de negócio ao redor deles – como fez a JBS, com a linha Incrível, que começou a ser pesquisada 3 anos antes do seu lançamento. Somos uma empresa de guloseimas, mas podemos testar o pé no mercado de suplementos, como fizeram a Florestal e a Fini. Somos uma empresa de ingredientes para alimentos, mas podemos investir nas pequenas empresas que nos procuram, como fez a Tradal Brazil, que agora é Puravida.

Veja que nenhum dos exemplos citados inclui redução de custos (falo sobre isso aqui) ou aumento de produção. Custo e capacidade produtiva são superimportantes, mas não são atividades que abrem mercados inexplorados para a empresa – tipicamente, reduzindo custos ou aumentando a capacidade produtiva, a empresa continuará vendendo os mesmos produtos nos mesmos mercados. No máximo, um aumentozinho ali na distribuição, talvez novos países na exportação – concorrendo ainda com os mesmos concorrentes, nos mesmos modelos de negócio.

Um P&D estratégico é capaz de aprender sobre novas tecnologias e posicionar a empresa em novos mercados, ainda atrativos, com rapidez suficiente para que estes estejam ainda pouco povoados.

Se você é P&D de um negócio que está buscando novas propostas e novos mercados –realmente novos – você é estratégico para o negócio.

Se algum destes é o seu contexto, e mesmo assim você não se identifica atuando de forma estratégica em P&D, talvez seja a hora de repensar as suas práticas e rever a sua postura dentro do negócio.

P&D é uma área que deve direcionar o negócio, e não apenas ser direcionada.

Quer continuar lendo sobre este tema? Abaixo separei 5 artigos para aprofundar esta discussão:

FALTANDO RECONHECIMENTO PARA P&D? 5 AÇÕES PARA TRANSFORMÁ-LO NUMA ÁREA ESTRATÉGICA

5 ERROS EM LIDERANÇA DE P&D PARA VOCÊ EVITAR

7 ETAPAS ESTRATÉGICAS PARA ESTRUTURAR UMA ÁREA DE P&D DE SUCESSO

AS 3 FASES DA CARREIRA EM P&D

POR QUE P&D NÃO SENTA NA MESA DA ALTA GESTÃO?