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INDICADORES DE P&D: CÁLCULO E IMPACTOS PARA A ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Uma organização nasce do desejo de transformar uma ideia em um produto ou serviço. Quando alguém cria uma empresa, está criando um modo único de resolver os problemas de um usuário, uma forma própria para solucionar um dilema.

No início, um ou dois produtos são lançados, testados no mercado, e permanecem ou não no catálogo conforme forem os pedidos. Neste momento, os fundadores são a empresa: quando ainda é uma start-up, os desafios da empresa se confundem com os desafios dos fundadores. Os desejos da empresa são os desejos dos fundadores – e o aprendizado da empresa é o que os próprios fundadores estão aprendendo.

É fácil saber como as coisas estão indo. Afinal, os fundadores estão todos os dias se transformando em empresa, em todas as suas atribuições. A cadeia de valor inteira sãos os próprios fundadores e eles, a qualquer momento, sabem em que pé está cada um dos seus processos.

Essa cadeia se torna mais complexa conforme a empresa cresce. Com a adição de mais pessoas, os processos se ramificam e desafios, desejos e aprendizados se distanciam dos fundadores. Em determinado ponto, é difícil para qualquer fundador saber com exatidão se os processos desejados e planejados são executados como tal.

Nesta hora, a maior parte das empresas implementa uma forma de saber se as coisas estão andando como planejado: indicadores de processo. Afinal, é senso comum que “o que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”¹. Assim, seguindo o bom senso, vamos colocando indicadores para Produção, Qualidade, Vendas, Contas a Receber… “ah, esse pessoal do P&D tem que ter um indicador também”.

P&D recebe um indicador também, e segue o baile para o RH.

2 reuniões depois, a empresa detém um mapa de indicadores para chamar de seu, que é analisado a cada reunião gerencial, e permite que seus fundadores (presidentes/diretores/whatever) vejam, numa projeção de slides, o que antes sentiam na pele: como andam as coisas.

Bom, acontece que há muito o que se falar sobre Indicadores de P&D – sobre o que medem, sobre o que não medem, e sobre o impacto que eles têm nas decisões estratégicas da empresa.

Para começar a conversa, é vital que o Gestor de P&D e a Alta Direção tenham total entendimento do que querem medir, da fórmula empregada, e das consequências daquele indicador. Inclusive, da inter-relação dos indicadores de P&D com os demais indicadores da empresa.

Cada indicador leva a uma consequência (ou mais) – e esta deve ser cuidadosamente alinhada aos objetivos estratégicos da empresa. Já vi muitos casos em que o indicador analisado em reuniões mensais levava a empresa a resultados diferentes do que ela esperaria inicialmente.

 


Para citar uma situação, determinada empresa tinha estratégia de aumentar a participação de especialidades no seu faturamento – derivado disso, a área de P&D tinha como indicador “vendas (em ton) de especialidades desenvolvidas nos últimos 12 meses”. Contudo, a área de Vendas tinha um indicador ligeiramente diferente: “vendas (ton) de produtos”.

Consequência: Vendas conseguia alcançar facilmente suas metas vendendo os produtos mais commoditizados – enquanto que o P&D ficava incentivado (de dentro da empresa) que fossem selecionadas as especialidades para os novos projetos de clientes. Como os visionários podem prever, vender commodities é um processo razoavelmente mais simples e rápido do que vender especialidades. Com isso, nem a área de P&D, nem a empresa como um todo, atingiam seus objetivos estratégico.


 

Para ajudar os visionários a determinar quais indicadores são mais relevantes para o processo de P&D e os objetivos estratégicos de suas empresas, vamos analisar cada um dos indicadores mais usados. Veremos fórmula, o que mede e quais são as ressalvas que devemos ter em cada um deles.

 

 

INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Os Novos Produtos a serem considerados em cada apuração do indicador precisam ser definidos. Dependendo do mercado de atuação empresa, pode-se considerar Novos Produtos os que foram desenvolvidos (ou cadastrados no sistema ERP da empresa) nos últimos 12 meses ou 5 anos – tudo depende da capacidade de penetração esperada para inovação na empresa/mercado.
Também pode ser limitado a partir de que volume de vendas determinado produto passa a compor o indicador – com o propósito de motivar o time de P&D/Vendas a trabalhar em projetos mais relevantes.
Como já falamos, se queremos trabalhar com inovação, temos que abandonar a régua. Esta é uma das principais réguas a serem abandonadas caso a empresa esteja trilhando um caminho de inovação – principalmente a disruptiva. Se quiser ler mais sobre o assunto, acesse.
Há também que se salientar que a vendas de novos produtos é um bicho de duas cabeças: há que se “desenvolver” um novo produto e há que se “vender” o mesmo. Assim, este indicador fica melhor alinhado à estratégia da empresa quando compartilhado com a equipe de Vendas

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Ligeiramente diferente da métrica anterior, devido à dedicação explícita ao primeiro ano de vendas, e pelo fato de não ser uma porcentagem
A ideia é mensurar como os produtos se comportam assim que são lançados – o que pode ajudar a definir o tempo a ser considerado no primeiro indicador.
Além do já apontado pelo indicador anterior, conforme for o estabelecimento de metas para este indicador, podemos ter como consequência o P&D focando apenas em projetos com venda assegurada e se desviando dos projetos mais a longo prazo. Em empresas que possuem times de Inovação e de Aplicação separados, este pode ser um bom indicador para o time de Aplicação.

 

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Segue a mesma lógica que o indicador anterior, com um foco mais adequado na adequação dos projetos aos objetivos financeiros da empresa. Novamente vemos o foco nos projetos de curto prazo e de venda assegurada, em detrimento a projetos mais arriscados e inovadores. A empresa deve fazer uma leitura a respeito do mercado em que atua, para definir quão importantes estes projetos mais disruptivos serão para a sua longevidade.

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Mede esforços de inovação tecnológica e de proteção industrial da empresa. Na área de tecnologia, é muito comum que os times submetem pedidos de patente, o que parece não acontecer com tanta frequência em alimentos.
A empresa pode ter um índice acumulativo global (todas as patentes que possui) e/ou um índice periódico – que mede se estes esforços se mantêm no período em questão.
pesquisas que apontam que o número de patentes é menor importante do que a qualidade destas – qualidade que pode ser medida pelo número de citações a ela, o valor em royalties e licenças recebido, por exemplo. Por conta disso, e por não haverem claras relações entre a inovação e o número de patentes, existe um movimento contra elas, apoiado por revistas importantes como a The Economist. Mesmo assim, a presença do Brasil no mercado de patentes é tão baixa que sim, este pode ser um indicador interessante.

 

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Deve-se estabelecer a periodicidade de apuração e limites de tempo para os projetos a serem considerados que sejam adequados ao mercado e processos da empresa. Por exemplo, o indicador pode ser apurado trimestralmente ou anualmente, dependendo do ritmo de lançamentos, e desta forma o número de projetos considerados a cada apuração variará.Há estudos que indicam que o tempo para lançamento de um produto está inversamente relacionado à margem de contribuição alcançada por este no mercado – ou seja, quando menor o tempo, maior a margem. Outros estudos indicam que um tempo muito baixo também não é adequado: estaria relacionado a lançamentos de baixo impacto no mercado. Portanto, o gestor deve considerar uma faixa adequada ao seu mercado e ao tipo de projeto para este indicador.
Atenção redobrada deve ser tomada com este indicador. Uma ênfase demasiada no tempo para lançamento pode comprometer qualquer esforço de inovação mais disruptiva, ou projetos que necessitem de maior aquisição de conhecimento. Utilizando este indicador apenas, o P&D pode ser estimulado a trabalhar apenas em projetos de curto prazo, mais simples, e com maior probabilidade de acerto – ou seja, os de menor risco e menor impacto para a sustentação da empresa no médio e longo prazo.

 

 

ConsideraçõesRessalvas
As mesmas do indicador anterior. Para medir esforços de inovação (versus incrementos), o indicador pode ser dividido em dois: “Número de lançamentos Global” e “Número de lançamentos novos para o mercado”. Além das ressalvas do indicador anterior, vale fazer uma leitura da estratégia da empresa. Em mercados regulados pela atração pelo novo – como FMCG, iogurte, bebidas – manter uma taxa alta de lançamentos pode ser importante para manter a relevância da empresa no mercado.
O mesmo pode não fazer sentido em mercados de maior tecnologia, como ingredientes, embalagens e equipamentos – onde o desenvolvimento geralmente é mais longo e é seguido de um esforço técnico de vendas (e ambos os recursos devem ser sabiamente empregados).

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Esta é uma métrica de produtividade em P&D proposta pela consultoria McKinsey aqui. A ideia é tentar colocar a empresa na trilha de projetos de maior impacto (através da margem de contribuição esperada em cada projeto), com a velocidade adequada (através da maturidade) com otimização dos recursos (pelos custos investidos em P&D).
Ela pode ser usada para medir a produtividade de projetos em andamento (usando uma margem de contribuição esperada), ou de projetos passados (usando a MC real e os custos totais do projeto).
Como colocado pela própria consultoria, ela se aplica melhor a processos incrementais do que disruptivos, e não deve ser usada por start-ups (cujos gastos relativos em P&D são adequadamente altos devido à criação do próprio negócio).

 

 

ConsideraçõesRessalvas
É uma das métricas mais empregadas, principalmente nos índices de avaliação de inovação entre países. É difícil encontrar a meta correta para este indicador – considerando que ele pode variar entre 0,5% e 12%, conforme o mercado e o país considerado.
É uma métrica que relaciona esforços de P&D atuais (despesas) com os resultados de esforços de P&D realizados no passado (faturamento).
Como é de se esperar, níveis muito baixos de investimento em P&D são inadequados, portanto aqui estamos falando de uma faixa de atuação, e não de uma meta superior de gastos. Portanto, aqui não é reduzir, reduzir, reduzir – a não ser que a empresa opere num mercado estável e sem concorrência, onde os consumidores não se interessam por novidades.
Not the case.
Da mesma forma, há que se considerar que as despesas para inovação e lançamento de produtos dificilmente são 100% alocadas em P&D, portanto o indicado mede apenas o esforço de transformar ideia em produto. Todo o esforço de levar tal produto posteriormente ao mercado – o que, sem dúvida, faz parte do processo inovativo – não é medido aqui.
Por fim, este deve ser tratado como um indicador da empresa, não apenas da área de P&D, pois está relacionado com o planejamento estratégico global e posicionamento de mercado.

 

 

ConsideraçõesRessalvas
É bastante empregada como medida do investimento em P&D, e muito usada nas apresentações corporativas como medida da capacidade de inovação da empresa.Vagas não preenchidas não devem compor a apuração. Pode-se fazer um recorte conforme o grau de educação dos profissionais alocados em P&D, para visualizar melhor a maturidade do time.
Este também deve ser tratado como um indicador da empresa, não apenas da área de P&D (pois o gestor pode não ter ação imediata sobre ele).

INDICADORES DE INOVAÇÃO

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Métrica queridinha para análise financeira, baseando-se na clássica Taxa de Retorno do Investimento. Pode ser usada para frente (observando as estimativas de lucro e gastos dos projetos em desenvolvimento) ou para trás (mensurando os resultados reais alcançados por produtos já na fase de vendas. Como os demais indicadores relacionados a valores, não mede bem as atividades de aprendizado organizacional e compreensão do futuro que também são intrínsecas ao setor de P&D. Este artigo da HBR afirma que ela também não ajuda a empresa a entender como os resultados foram alcançados.

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Ideal para capturar quão impactantes são os esforços de lançamento de produtos. Fórmula complementar ao ROII, sugerida pela consultoria Innosight.
Deve-se definir qual o período de apuração dos novos produtos de acordo com a realidade do mercado em que a empresa atua. Por quanto tempo um produto é considerado novo?
Não usar separadamente das demais métricas, pois pode orientar o P&D a trabalhar apenas com “projetos de resultado conhecido” – que normalmente não têm relação com a inovação.

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Ao retirar a questão financeira da fórmula, avalia os esforços para completar os projetos e lançar produtos no mercado. Fórmula complementar ao ROII, sugerida pela consultoria Innosight.
Deve-se definir qual o período de apuração de lançamentos de acordo com a realidade do mercado em que a empresa atua.
Não usar separadamente das demais métricas, pois pode orientar o P&D a trabalhar apenas com “projetos de resultado conhecido” – que não necessariamente têm relação direta com a inovação. A pulverização de esforços em projetos de menor valor, porém com lançamento garantido, também pode ser uma consequência desejada ou indesejada, conforme o mercado. Quando usada em conjunto com o indicador anterior, esta consequência é minimizada.

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Métrica que procura avaliar o bom uso do investimento realizado pela empresa em P&D. Fórmula complementar ao ROII, sugerida pela consultoria Innosight.Não usar separadamente das demais métricas. A pulverização de esforços em projetos de menor valor, porém com lançamento garantido, também pode ser uma consequência desejada ou indesejada, conforme o mercado. Quando usada em conjunto com o indicador de magnitude, esta consequência é reduzida.
Pode ser argumentado que, isoladamente, este indicador (por considerar apenas número de projetos) poderia ser pouco útil, pois um volume muito grande de projetos pequenos o distorceria. Uma alteração na fórmula, considerando o valor acumulado em projetos de P&D, pode resolver esta situação.

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Há que se considerar um recorte para este importante indicador de inovação: o que será considerado ideia? Apenas o que for relacionado ao negócio? Apenas o que for apresentado a um comitê? Quem pode gerar ideias? Como medir estas ideias?
Uma forma é estabelecer um banco central, com definição clara de que tipo de ideias a empresa está buscando.
E por que não fazer isso de forma colaborativa com o consumidor, como o exemplo da Planta (onde consumidor e funcionários podem postá-las)?
Difícil de medir, importante para mensurar a capacidade criativa que circunda a empresa. Pouco usado por empresas cuja ótica está focada no fluxo financeiro.
Este indicador pode ser posteriormente desdobrado, conforme os objetivos estratégicos da empresa, em nº de ideias por colaborador, nível de disrupção das ideias geradas, número de fontes únicas de ideias, valor de mercado/atratividade esperada pelo consumidor das ideias geradas, etc.

 

 

ConsideraçõesRessalvas
Chocado? Pois a PBS implantou um indicador de falhas para estimular a inovação (e deu certo). E a X, empresa do Google que atua com inovação disruptiva, celebra, dá bônus e promove os times que cancelam seus projetos – um esforço para fazer com que estes times trabalhem em grandes projetos audaciosos, com alto risco.Difícil de medir, importante para mensurar a capacidade criativa que circunda a empresa. Cheio de controvérsias, pode ser difícil de “vender” como um indicador de P&D – porém importantíssimo para eliminar a nossa cultura avessa ao risco.

 

A semente deste post foi gerada quando fui ao 4º Fórum de Inovação do IEL/RS e fiz a seguinte pergunta à mesa redonda final.

Anunciei a pergunta via Facebook e fiquei aguardando a resposta do painel, para então ser surpreendida por uma resposta do tipo “inovação não se mede”. OK, entendo e até apoio – mas, e nós, reles mortais, que trabalhamos com P&D?

Eu gosto MUITO do indicador de falhas para responder à pergunta feita no Fórum. É uma resposta bem direta, não? 😉

Como os visionários puderam ver, existem diversos indicadores que podem ser usados este processo. O mais importante aqui é selecionar com atenção e entender bem o que ele mede e quais impactos são possíveis – para comparar com os objetivos estratégicos da organização.

Agora quero saber dos visionários: quais indicadores vocês usam para acompanhar o processo de P&D e de Inovação das suas empresas?

 

 

Ps 1.: A frase “o que não é medido, não pode ser gerenciado” é erroneamente atribuída a Deming, o pai da Qualidade. De fato, Deming escreveu, em seu livro A Nova Economia, algo “ligeiramente” diferente:

É errado supor que se não é possível medir, não se consegue gerenciar

Coisas muito importantes para o sucesso de qualquer empresa, como criatividade, engajamento, energia, clima e coragem de assumir riscos, são impossível de serem medidas. Por isso que o papel da liderança é tão importante, sentindo e vendo as coisas acontecerem, construindo uma relação sincera com seu time e criando um ambiente em que a confiança, e não o medo, seja a norma. Faça seu papel, gestor, e fique próximo ao seu time!

Ps 2..: Quer ver uma métrica completamente diferente, usada pela Forbes na sua lista das empresas mais inovadoras de 2016? Acesse este artigo (e descubra qual é a única empresa brasileira entre as 100 mais inovadoras do mundo).

Ps. 3: E amanhã tem webinar sobre Indicadores de P&D no Youtube! É gratuito, e para participar você deve apenas acessar este link.


Quer ler mais a respeito? A Harvard Business Review tem um artigo muito interessante sobre ferramentas financeiras usadas em Inovação (e como elas matam a inovaçã0, que inclusive diz que as empresas continuam usando processos de stage-gate porque não sabem fazer de outra forma.


tendência, comida, tecnologia, P&D, alimentos, R&D, food, engenharia, ciência, pesquisa, desenvolvimento, oportunidade, sra inovadeira, inovação, curso, criatividade, gestão, organizaçãoIndicadores de P&D é tema do módulo de Gestão e Organização, que acontece em maio, em Campinas, SP. Ele é integrante da Formação em Gestão de P&D que de março a novembro.

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Sobre Cristina Leonhardt

Eu quero que você alcance todo o potencial de inovação que existe dentro da sua empresa de alimentos. Se conseguirmos criar um produto diferenciado, não teremos mais consumidores. Teremos uma legião de fãs. Quer me conhecer melhor - pode me adicionar no Linkedin: www.linkedin.com/in/cristina-leonhardt/
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