FALTANDO RECONHECIMENTO PARA P&D? 5 AÇÕES PARA TRANSFORMÁ-LO NUMA ÁREA ESTRATÉGICA

Por incrível que pareça, temos ainda muitas empresas de alimentos que, apesar de terem um setor de P&D, não o valorizam. É uma queixa constante nos nossos cursos sobre o tema: como fazer com que a empresa reconheça o valor de P&D? Neste artigo, compartilho com vocês como eu respondo a esta questão – e também como eu lido com Diretorias que não entendem nada de inovação e precisam de um chacoalhão.

Mas antes, vamos só elucidar o que quero dizer por “valorizar”: aqui não estou falando que P&D é o setor mais importante da empresa (porque não é). Nem que é o setor mais estratégico da empresa – porque tampouco é.

Estou falando de um P&D estratégico, importante, na medida das suas contribuições estratégicas e relevantes. Um P&D que atua de forma inovadora, com olhar para o futuro e a cabeça no hoje, antecipando demandas e sendo pró-ativo. Este é um P&D que deve ser valorizado – e muito. Uma área que se movimenta desta forma é capaz de posicionar a empresa no futuro, onde há pouca concorrência, com seus projetos. Valorizar, neste caso, é perceber que P&D precisa sentar nas mesas de decisão, que deve ter um orçamento adequado aos planos e que é uma ferramenta decisiva nos negócios.

(Isso é valorizar, diferente de endeusar ou estar por cima de todos os demais setores.)

Desambiguação feita, vamos às respostas. Eu juntei aqui 5 ações que você pode fazer para trazer reconhecimento para o setor de P&D – afinal eu, você e a torcida do Flamengo sabemos que poderia ganhar um pouco mais de palco por aí.

Bora lá.

1) Fale a língua do dinheiro

Vamos começar do começo: P&D precisa ganhar reconhecimento de uma Diretoria que não entende nada de P&D (de modo geral) – então você precisa falar uma outra língua. O nosso tecnês é lindo nos congressos de alimentos ou nos grupos de whatsapp da área, mas com a Diretoria a língua é dinheiro e valor.

Diretorias mais convencionais inclusive só vão entender a língua do dinheiro, então você tem que ter todos os seus números na mão:

• Qual é a % do faturamento da empresa que vem de novos produtos?
• Qual é o montante de redução de custos que veio de ações de P&D no último ano?
• Quanto custa cada projeto em P&D? (importante dado para evitar abrir projetos a esmo)
• Qual é o tamanho dos mercados potenciais em que vocês têm projetos?

Entre outras perguntas sobre grana.

Diretorias mais modernas também vão entender que a inovação não apenas adiciona faturamento ao negócio, mas também valor, tangível e intangível. Ele vem em várias formas: valor da marca, valor das ações, valor da imagem, valor que pode ser usado para captar mais clientes, atrair colaboradores, financiamentos, acesso a fornecedores, entre outros. Aliás, segundo Roberto Verganti (autor do livro Design Driven Innovation), o valor é primordial – faturamento e lucro são consequências do aumento de valor que a inovação traz para a empresa.

Um bom exemplo dentro do mercado de alimentos são as linhas de produtos orgânicos que estamos vendo aparecer na Nestlé, Mãe Terra, Sadia, Seara (e aqui quero mencionar o meu mentorado no projeto FoodTrends RS – a Ecobio, cuja linha INTEIRA é orgânica). Tirando a Ecobio, é claro que as linhas dos demais players são apenas uma pequena parte do que aquelas empresas estão faturando: elas ajudam a sinalizar positivamente a consumidores mais conscientes e evitam que estes consumidores, que têm maior poder aquisitivo, migrem para outras marcas. Não é atrás de volume que as empresas estão: é valor.

Neste caso, vale saber:

• Como os projetos se relacionam com as mudanças pelas quais o mercado está passando?
• Que mudanças ainda não estão no radar de inovação?
• Como novas tecnologias podem nos apoiar nestas direções?
• Que tecnologias poderiam ser empregadas nos processos atuais para reduzir custos/ aumentar a confiança na rastreabilidade/reduzir emprego de aditivos, entre outras ações que podem elevar o valor da marca?

Uma questão importante é perceber que essas Diretorias muitas vezes estão imersas no hoje, no máximo no final do mês. Tem bem pouca gente neste nível pensando no futuro, no longo prazo no qual P&D trabalha, plantando sementinhas hoje que serão colhidas daqui uns 5 anos – até porque essas Diretorias, quando são de mercado, daqui a 5 anos nem estarão mais na empresa.

Portanto, perceba que há que se adaptar o discurso, e também escolher batalhas. Como disse o Matteo Gori, Diretor de Marketing da Barilla, no Happy Food Tech 2020: empresas familiares muitas vezes têm melhores chances de fazerem inovação disruptiva, pois existe uma preocupação com a sucessão e a permanência da relevância no mercado.

2) Incorpore a função Monitorar o Mercado

Como já falamos no post sobre os aprendizados deixados pelo desenvolvimento das vacinas para P&D, entre as funções que P&D pode cumprir para a empresa, apenas a função Manter o Mercado é capaz de realmente diferenciar a empresa no campo da inovação. Todas as demais funções são importantes, porém trabalham com tecnologias já existentes – ou seja, disponíveis para todo o mercado da mesma forma.

Se você quer que a inovação seja um dos pilares estratégicos da empresa, tem que incorporar a função Monitorar o Mercado ao seu P&D. Ela é, sem dúvida, a função mais estratégica: e se o P&D aí não está valendo muito, talvez seja porque ele não está mesmo entregando algo relevante. Se seus projetos são 70% redução de custo, 20% cópia dos concorrentes e 10% aterrissagem no Brasil de produtos que já existem em outros mercados, é o caso. Nada disso é realmente estratégico.

Estratégico é desenvolver uma embalagem que permite que o leite pasteurizado dure 15 dias, como fez a Agrindus. Estratégico é desenvolver uma linha de produtos cárneos sem aditivos, como fez a Seara. Estratégico é desenvolver um esquema de rastreabilidade, geolocalização e transparência para o leite, como fez a Languiru.

Para tudo isso, você tem que estar monitorando novas tecnologias, aprendendo a empregá-las e construindo competências internas para o futuro da empresa. É uma atuação muito mais proativa do que reativa em relação a novas tecnologias: você irá desenvolvê-las e sugeri-las para a empresa, não o contrário.

3) Coloque Design em tudo o que você faz

Para se portar de forma mais estratégica, P&D deve migrar do atual paradigma de encontrar a solução e resolver problemas, para um estágio anterior: a definição do próprio problema. Tem valor resolver problemas? Claro. Mas tem muito mais valor saber quais problemas precisam ser resolvidos.

Para fazer esta migração para um ponto mais anterior na cadeia alimentar da inovação, vale olhar para a Cultura do Design, porque ali este debate é quente. E não, não estou falando de Design Thinking – que é um jeito de fazer Design propagando pela IDEO, como um modelo copy/paste que se adapta a tudo – mas também estou falando de Design Thinking. Se o Design Thinking for a sua porta de entrada para este mundo, que seja.

O importante é perceber o quanto o Design tem a contribuir com a área de P&D de alimentos:

• O Design é uma cultura orientada a projetos, da mesma forma que P&D – porém considera que estes projetos são de um tipo especial (inovação). Projetos de inovação são criativos, ou seja: não têm aquela previsibilidade que encontramos nos projetos convencionais (como construir uma ponte). Vale a pena aprender sobre metaprojeto e Cultura de Projeto para ver como o Design pensa projetos de uma forma mais livre, mais interessada na cultura e no saber-fazer do que no passo a passo de um fluxograma fixo na parede que ninguém usa.
• O Design é focado em inovação, da mesma forma que P&D. Ao contrário da Gestão, que trata da rotina E da inovação, o Design pensa só a inovação – e com este olhar dedicado, faz um debate muito mais rico sobre ela. Quem inova, para quem inova, que resultados têm essa inovação, que problemas devem ser resolvidos: todas são perguntas que norteiam a pesquisa e a prática do Design.

Designers não apenas recebem um briefing e saem desenvolvendo projetos. É desta Cultura, especialmente no Design italiano, a figura do contrabriefing – um instrumento através do qual se faz uma contribuição estratégica (mesmo que não solicitada) ao briefing. É no Design que aparecem as diferentes funções que uma designer pode ocupar durante o projeto – e que começa lá, bem antes do projeto começar, atuando como antena para sinais de mudança.

Pense sobre isso: quando a gente emprega a Cultura do Design, percebe que passamos a fazer mais do que apenas resolver problemas? É uma função muito mais estratégica.

Quem propôs os perfis acima é a diva do Design, Profª Drª, dona da porra toda, vegana, iogue, inovadora social, minha professora Karine Freire. As ilustrações são dela e do Caio Miolo. Vale a pena segui-la.

4) Postura, postura, postura

Postura, meus queridos visionários e minhas queridas visionárias, é tudo na vida. Como diz minha colega Angelix “meu segredo é falar tudo com convicção” – e esse pode ser também o seu, porém cuidado. Convicção é importante e faz parte da postura, mas tem que haver conteúdo (que a Angelix tem de sobra).

Neste ponto, e especialmente se você é mulher e vive sendo interrompida em reuniões, ou tendo seus argumentos e visões explicados de volta para si como se fossem do querido do outro lado da mesa, vale ver este TED sobre como construir confiança na sua mensagem:

Postura também quer dizer aprender a argumentar, entrar em conflitos e sair deles fortalecida. Quem evita conflitos dificilmente será capaz de trazer contribuições estratégicas para a empresa, pois estará muito ocupada aceitando tudo o que todo mundo lhe pede, ao invés de fazer a sua própria agenda.

Lembrete: P&D não é fabriquinha de fazer novos produtos. P&D é uma área estratégica, que deve fazer contribuições estratégicas, trabalhar em projetos estratégicos e entregar resultados estratégicos para a empresa. Fazer um monte de projetos sem sentido só gera poluição de novos produtos (o que Manzini chamou de poluição semiótica) – produtos sem sentido que não ficam na memória de ninguém e são, individualmente ou em conjunto – irrelevantes.

Pense nos seus projetos: que mundo eles estão criando? É um mundo memorável, que torna a vida das pessoas mais incrível? Ou é um pedaço sem fundo, de que nem você se lembra mais?

5) Entenda o negócio

Conte quantas vezes eu usei a palavra “estratégia” e seus derivados até aqui. Eu contei: 17 vezes. Se você procurar no site, vai encontrar outras tantas menções à estratégia. Por que eu sou essa pessoa tão chata em relação à estratégia? Porque P&D é área estratégica.

P&D atua no futuro da empresa. Enquanto a realidade do negócio é hoje, P&D está lá no futuro, criando competências internas para quando ele for o hoje. P&D está lá no futuro da empresa, preparando-o do ponto de vista da inovação tecnológica, convertendo sinais fracos do hoje, que indicam caminhos futuros, em novas tecnologias, novos produtos, novos serviços, novos negócios.

P&D lida com o futuro. E dessa forma, lida com incerteza. Qual projeto fazer? Apostar na tecnologia de impressão 3D ou nas micro-ondas? Reduzir o número de ingredientes das formulações ou retirar todos os ingredientes de origem animal?

A resposta a qualquer uma destas perguntas tem um grau significativo de incerteza – mesmo que tenhamos muita convicção como a minha colega ?. O caminho “certo” só é certo em retrospecto, ao percorrê-lo estamos cheios de dúvidas e incertezas.

Um dos caminhos para reduzir essas incertezas é entender bem o negócio, a nível estratégico. O que é importante naquela empresa, naquele contexto? Relacionamento com clientes? Lucro acima de tudo? Aparecer na capa da revista? Crescimento acelerado ou sólido e fundamentado?

Esse entendimento vai lhe ajudar a tomar melhores decisões hoje sobre o futuro – e assim reduzir uma fonte de incerteza que são as próprias movimentações da empresa. Bônus: para entender melhor o negócio você terá que interagir com essa Direção que não conhece tão bem P&D. Uma boa oportunidade para trocas.

Reforço um entendimento bem inicial aqui no site: P&D não é Olimpo, mas tampouco está na sarjeta. Infelizmente, a área de P&D não é tão comum ainda em empresas de alimentos brasileiras – o PINTEC 2017 nos mostra que apenas 4,5% das empresas de alimentos e 6,2% das empresas de bebidas possui atividades de P&D internas. É muito pouco para que a nós comecemos a fazer algum barulho no mercado global de alimentos processados – e não é à toa que vendemos apenas commodities.

Mudar esse quadro passa por Diretorias que entendam mais de inovação, como apontamos no ebook Horizonte 30 Food como um dos principais desafios para CEOs até 2030. Mas também passa por ações que os P&D atuais podem tomar para se mostrar (e agir) de forma mais estratégica.

Porque melhor do que falar que é estratégico é mostrar.

E o melhor e mais duradouro reconhecimento vem do impacto da inovação sobre o valor da empresa.

Complemente este post com

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Nós podemos lhe ajudar a encontrar rotas de inovação atrativas e alcançar o máximo de valor nas atividades de P&D da sua empresa – colocando a inovação no centro da sua estratégica.

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