QUAL É O FUTURO DE P&D? A ÚNICA FUNÇÃO DE P&D QUE RESTARÁ NAS EMPRESAS PRODUTORAS

Postado em 24/06/2020 por Cristina Leonhardt
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Esta semana eu comecei a compartilhar a minha visão sobre o futuro de Pesquisa e Desenvolvimento. A meu ver, estamos rumando para o uso de redes voláteis que se agregam ao redor de projetos, para então se desagregar mais à frente. É o conceito do DaaS – Desenvolvimento de alimentos as Service – que irá transformar a lógica das organizações de pesquisa e desenvolvimento.

O paradigma atual: o P&D interno recebe o briefing aprovado e sai realizando testes, até chegar em um protótipo adequado. O protótipo é avaliado internamente, quando muito rola uma pesquisa com consumidores (seja uma degustação em supermercado, um grupo focal ou uma análise sensorial externa), e é aprovado.

(no melhor dos casos)

Aprovando o projeto, a equipe de P&D interna volta a atenção para um dos outros milhares de projetos que estão represados na fila. Qual projeto é selecionado agora? Que critérios adotar para formar esta fila? Perguntas que teoricamente a Estratégia de Inovação, através da Gestão do Portfólio, deveria responder.

Na minha experiência, na prática, esta pergunta é respondida da seguinte forma:

1) Qual é o projeto mais urgente?

2) Quem é o solicitante que grita mais alto?

O que demonstra a falta de Gestão de Inovação e P&D com que convivemos na imensa maioria das empresas de alimentos no Brasil.

(Ou então o meu dedo podre.

Deve ser isso.

Todo mundo faz uma gestão magnífica, mas na minha frente só aparece empresa que tem gestão precária.)

A inovação aberta no paradigma de P&D interno

No paradigma atual, o P&D interno mal se relaciona com o mundo lá fora quando falamos de projetos. Posso falar por mim mesma: conto nos dedos as vezes em que trabalhei em colaboração com atores externos nos meus projetos de desenvolvimento de alimentos.

Não: para o P&D interno da empresa produtora, é muito importante ter todas as respostas. Chamar alguém para um projeto é sinônimo de incompetência. E todos nós queremos ganhar estrelinha na competição de quem é o visionário de alimentos mais phoda do pedaço.

Com uma única exceção: a indústria de ingredientes. Ela, sim, chamamos sem medo de ser feliz para os projetos. Aliás, muitas vezes esta indústria até substitui o nosso trabalho em P&D em diferentes etapas.

Se você trabalha no P&D de alguma empresa de alimentos, é possível que até agora não tenha visto a necessidade de contratar empresas prestadoras de serviço para completar seus projetos. A nossa pesquisa sobre o perfil de P&D de alimentos no Brasil em 2020 mostra que consultores, por exemplo, são pouco relevantes para o desenvolvimento de produtos.

Qual é a relevância dos possíveis parceiros abaixo para o seus processos de desenvolvimento de produtos no momento?

Considere a atuação direta do parceiro nos seus últimos 10 projetos.

Isso quer dizer que o nível de complexidade da Gestão de Projetos de P&D é baixo: afinal, são poucos atores com quem se relacionar e, além disso, a relação é bem conhecida (você me ajuda a desenvolvereu compro de você). As entradas de projetos acontecem sempre através do P&D interno. E é ele também quem sempre finaliza o projeto e envia para as demais áreas.

No paradigma atual de P&D interno, consideramos somente nossos fornecedores como parte importante do processo de desenvolvimento. Eles nos abastecem de serviços (como geração de protótipos, análise sensorial, pesquisas de mercado e tendências) e insumos (como ingredientes, aditivos e embalagens) e em troca esperam receber recursos.

Dá para entender um pouco mais este fluxo de Inovação Aberta no modelo abaixo.

Não há, de modo geral, expectativa de que o P&D interno entregue algo além de recursos monetários a este ator da inovação aberta, no paradigma atual. Mesmo que o fornecedor externo tenha realizado a maior parte dos serviços de desenvolvimento, não ganha créditos por este serviço – apenas a expectativa dos recursos (via venda dos seus insumos).

A inovação aberta no paradigma de Desenvolvimento de alimentos as Service

Quando migramos do modelo atual para a rede volátil, que se configura ao redor de projetos conforme a necessidade de cada um deles, a complexidade da Gestão de Projetos de P&D aumenta.

A própria beleza deste modelo é o seu desafio: a possibilidade de combinações quase infinita entre os atores que atuarão em cada nodo da rede (cada nodo representa um projeto) é o primeiro.

Além deste, outros desafios para esta Gestão de Projeto incluem:

Quantos atores chamar?

Quais atores chamar?

Que partes do projeto entregar a cada ator?

Como qualificar os atores?

Como concatenar o trabalho entre os atores?

Como se dá o fluxo de informação entre os atores?

Como garantir o registro e o aprendizado organizacional?

Como garantir o sigilo?

Dá para entender melhor a complexidade deste fluxo na imagem a seguir. Como exemplo, imaginei uma empresa produtora de alimentos com 5 projetos acontecendo ao mesmo tempo (e não 1.287 como é a realidade). Estes 5 projetos serão conduzidos em uma rede volátil – isso quer dizer que todos os atores que serão usados para que os conceitos sejam transformados em produtos estão fora da empresa.

No exemplo da imagem, os atores são:

  • fornecedor de insumos
  • consultoria de P&D
  • agência de design
  • consultoria de regulatórios
  • agência de comunicação
  • laboratório

Só o fluxo de informações, representado pelas linhas, já é um belo desafio para qualquer processo de gestão. Some a isso a capacidade de acompanhar em que etapa cada parceiro está, manter o cronograma em dia, gerenciar expectativas e conflitos entre os atores.

(É muito importante entender que a rede volátil do DaaS está toda FORA da empresa. O DaaS não tem a ver com você fazer projetos junto com o pessoal de Engenharia, Manutenção e Qualidade da sua empresa, em uma equipe de projetos que depois dele se desmancha. Apesar de complexo, lidar com colegas que respondem todos a uma mesma Estratégia de Inovação não é a mesma coisa que gerenciar uma rede volátil de atores que não guarda qualquer relação de trabalho entre si (a não ser durante o projeto). )

Veja também que os atores não atuam sempre juntos nos projetos. O ator “Consultoria de P&D” está em todos os projetos – e talvez, pelo volume de projetos, até seja mais de uma empresa. Os demais atores estão dispersos entre os projetos conforme a necessidade de cada um.

Eu peço que você feche agora os olhos e imagine um pouco como esse fluxo se dá.

Em dado momento, você precisa saber como está indo o projeto 3. Com quem você fala? Regulatórios, P&D, Design ou Fornecedor de Insumos? O Laboratório só é necessário para o projeto 5, porém o volume de análises não é suficiente para garantir a dedicação exclusiva que o projeto necessita. E aí? A agência de design que atende o projeto 3 avisou hoje que não poderá pegar mais nenhum projeto, pois acabou aceitando mais projetos de outros clientes. Quem você chama para fazer o projeto 4 (que é estratégico)?

Quando a rede volátil do Desenvolvimento de alimentos as Service – Daas – está em uso, a qualidade e capacidade de inovação do projeto aumentam – mas a sua complexidade de gestão também.

A única função que restará no P&D interno

Se no paradigma do P&D do futuro – o Desenvolvimento de alimentos as Service – as funções de execução dos projetos estarão fora da empresa, o que sobrará dentro dela?

É claro que a administração desta rede deverá ser realizada pela empresa produtora – e, ao meu ver, esta será a única posição de P&D que restará internamente nestas empresas: a Gestão do Portfólio de Inovação.

Somente na interface com os parceiros externos, este Gestor ou Gestora deverá ser capaz de:

  • criar e nutrir a rede de parceiros;
  • selecionar os parceiros adequados a cada projeto;
  • dialogar com os parceiros;
  • selecionar incentivos adequados a cada parceiro
  • manter o cronograma em dia;
  • avaliar as entregas e solicitar retrabalhos;
  • alocar recursos adequados a cada projeto;
  • garantir a fluidez da informação entre os parceiros;
  • administrar conflitos;
  • garantir a conversão do conhecimento do projeto em aprendizado organizacional

E isso sem contar nas tarefas internas relacionadas ao projeto, que já são de praxe para qualquer Gestor ou Gestora de P&D:

  • recebimento e análise de briefing,
  • negociação de budget para projetos,
  • alinhamento estratégico,
  • relacionamento com as áreas internas que serão impactas pela finalização do projeto (Compras, Produção, Qualidade, Vendas, por exemplo),
  • entre outras;

Food for thought: dinheiro será o melhor incentivo para esta rede?

No modelo de Desenvolvimento de alimentos as Service, os atores envolvidos no projeto são outras empresas, cuja relação com a empresa produtora se esgota ao final de cada projeto, para então se renovar no próximo. Não há laços perenes, ou semi-perenes, como no caso de uma equipe de P&d interno – a rede é volátil. Tampouco há a previsão de um fluxo de materiais futuros que patrocinem o serviço prestado, como no caso de fornecedores de ingredientes.

Haverá expectativa de que a empresa produtora entregue algo além de recursos monetários aos parceiros envolvidos no projeto. Patentes compartilhadas, reconhecimento na mídia, garantias de relações de longo prazo: a empresa produtora terá que pensar em recursos monetários e não-monetários para que seus parceiros fiquem na sua rede, e não na do seu concorrente.

Uma coisa, contudo, já é certa.

O nível do jogo vai se elevar para os Gestores de P&D.

Minha pergunta para você hoje é: você está preparado?

Para ler mais:

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Liberte-se da síndrome de “my precious“: o projeto não é seu

Assista a este vídeo com uma resenha do livro Organizações Exponenciais

Este post faz parte de uma série que investiga o futuro de P&D de alimentos: e você pode se preparar para ele no curso de Desenvolvimento de Alimentos as Service, que está para começar!

As inscrições já estão abertas e vão apenas até dia 30/06. Venha fazer parte desta jornada, clicando no botão abaixo.

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