Com o começo da Formação em Gestão de P&D em Campinas, a reflexão sobre o que é ser um Gestor desta área tem tomado meus pensamentos. O curso é uma preparação para os profissionais que pretendem dar um passo em suas carreiras, mas acaba também funcionando como um fórum sobre as realidades que os visionários vivenciam.

Temos excelentes exemplos, como o caso de gestores que compartilham conhecimento com a equipe e facilitam o seu trabalho. Ou aqueles que incentivam que cada um busque sua realização profissional – mesmo que isso signifique ir para outra empresa. Temos gestores que servem aos seus times, gestores que formam outros gestores.

Por outro lado, vejo que ainda temos colegas atuando no paradigma da escassez e do medo.

Gestores que se incomodam quando alguém da equipe é uma estrela. Gestores que tratam seus colegas como subalternos, que estão ali apenas para executar as tarefas mais mundanas do trabalho de P&D. Gestores que não oferecem o mínimo de perspectiva ou estímulo ao crescimento daqueles com quem trabalham.

(se você está aí se perguntando o que é o paradigma da escassez, trago alívio. Créditos no link da Imagem ;))

Ou seja: os colegas operam pensando que serão para sempre gestores. Os colegas operam pensando que se outro alguém brilhar, a sua própria luz será apagada.

Os colegas operam pensando que são semi-deuses, apenas porque um dia alguém foi imprudente o suficiente para promovê-los a gestores.

Seja menas, colega. Como dizia meu ex-sócio Dafné, você é um gestor, não Deus.
Nos anos 60, Lawrence Peter escreveu o livro “O Princípio de Peter”, no qual procura uma solução para o problema “por que as coisas dão sempre errado”. Já no começo do livro, Lawrence formula o que viria a ser um dos paradigmas da liderança e da administração: 

As pessoas são promovidas até seu nível de incompetência.

(Sentiu um frio na espinha? Será que você mesmo está no seu nível de incompetência? Relaxe: segundo Lawrence, todos estamos 😉 )

O Princípio de Peter pode ter nascido fora do meio acadêmico – o livro é cheio de causos, anedotas e histórias vividas pelo autor – mas recebeu a devida atenção dele. Sua ressonância com qualquer pessoa que já tenha ocupado um cargo de liderança é tão forte, que ele já foi assunto de ensaios da Harvard Business Review, Human Resources Management Journal e até Physica A: Statistical Mechanics and its Application.

(Quem se interessar em aprofundar o assunto, pode passar o próximo feriado tentando superar o tal frio na espinha)

E o que isso tudo tem a ver com P&D?

Tudo!

Pense comigo: quem assume posições de liderança em P&D?

Como os atuais gestores de P&D chegaram lá?

A grande maioria dos gestores de P&D que eu conheço era excelentes pesquisadores. Eram motivados, tinham bom nível de entrega e capacidade de influenciar os outros, dominavam tecnicamente a categoria em que trabalhavam.

E então a oportunidade se fez presente, seja pelo crescimento da empresa, mudança de emprego ou saída do antigo gestor. E da pesquisadora fez-se a gestora.

Na grande maioria dos casos que acompanhei, exatamente desta forma: plim. Ontem pesquisador, hoje gestor.

E taca liderar uma equipe.

Com que ferramentas o colega então conta para cumprir sua nova tarefa?
Talvez uns bons modelos internos de outros líderes. Uns livros aqui e ali de administração e/ou pura pseudociência (O segredo, alguém?). Um MBA nas coxas. Roberto Justus no Aprendiz. Os conselhos da vovó.

Parece que bem pouca atenção é dada por estes novos gestores (ouso dizer, gestores como um todo) para a pesquisa sobre as boas práticas de liderança em P&D. (Sim, ela existe.)

Contrassenso, não? Até ontem, eram excelentes pesquisadores. Aí chega o plim, o colega esquece o endereço dos jornais científicos.

Como eu sou a louca apaixonada por ciência, resolvi então trazer luz a este assunto. Quem sabe influencio os colegas gestores numa direção mais positiva? 

Um Bom Gestor de P&D contribui para os projetos

E não apenas lidera a equipe. É o que aponta este artigo, que analisou 50 times de P&D na Alemanha.

As equipes inclusive consideraram que o conhecimento do gestor sobre o projeto é mais importante do que outras características associadas à liderança, como criatividade, comprometimento e capacidade de gerenciar conflitos.

(Aliás, estas características ficam em 2º, 3º e 4º lugar na ordem de importância para a gestão eficiente de projetos.)

No final das contas, P&D é uma área de geração de conhecimento – então é natural que as equipes esperem ser lideradas por gestores que contribuem para isso. 

Um Bom Gestor de P&D evita “espremer” o time – principalmente no final dos projetos

A relação entre a folga organizacional e a criação de conhecimento é tema de interesse de diversos pesquisadores, principalmente com a onda de redução de custos e downsizing que a indústria mundial vem passando. A ideia de que uma folga em P&D impacta positivamente a criação de conhecimento parece ganhar força, conforme estudos focam esta área de projetos.

Existem diversas formas com que um projeto de P&D é “espremido”: reduzir o número de pesquisadores envolvidos, cortar o budget, aumentar o escopo e o número de entregas, reduzir o prazo para conclusão.

O colega há de convir comigo que sempre que algo assim ocorre, o principal prejudicado é o conhecimento. Quem tem tempo de registrar os aprendizados do projeto, realizar treinamentos, escrever manuais de operação e fichas de processo, quando tem que se preocupar com entregar o projeto em si?

Pois tem estudo mostrando isso: pesquisadores da Escola de Economia de Estocolmo acompanharam o processo de desenvolvimento de novos produtos de 2 empresas suecas por 18 meses. Eles avaliaram as relações entre as mudanças na folga (ou flexibilidade) em P&D e a criação de conhecimento após o projeto.

Em todas as vezes em que houve mudança nesta folga, houve também impacto na geração de conhecimento.

Contudo, o impacto maior aconteceu na redução da folga, principalmente no final do processo de desenvolvimento de novos produtos (metas! metas! metas!). Neste caso, o conhecimento tácito – que é um componente crucial da inovação – é o principal impactado.

Os autores terminam o artigo fazendo uma recomendação direta: 

“gestores que sentem que eles devem “espremer o P&D” devem pensar novamente – as suas ações podem interromper a criação de conhecimento e comprometer a capacidade inovadora do time”

Bora ler o artigo completo? 

Um Bom Gestor de P&D utiliza liderança transformacional

Um estudo com 511 pesquisadores da área de telecomunicações, em Israel, avaliou diferentes estilos de liderança entre os gestores de P&D. Foram avaliados dois tipos de liderança:

• Liderança Transformacional: que é a liderança inspiradora, com comportamentos carismáticos como compartilhamento de risco entre o líder e seus seguidores. Neste caso, o líder age como um modelo a ser seguido, e possui elementos de carisma e motivação inspiradora. Ela inclui a comunicação clara de expectativas elevadas relacionadas a uma visão, o encorajamento da criatividade e da mudança nos seguidores, e a atenção individual às necessidades e desenvolvimento de cada um deles.
• Liderança Transacional: que é a liderança por contingentes e recompensas, que ocorre quando o líder estabelece de forma segura o que precisa ser feito e quais recompensas os seguidores podem esperar assim que o projeto é completado.

(para uma descrição mais aprofundada destes estilos de liderança, leia aqui)

O estudo apontou que a liderança transformacional está relacionada a uma percepção positiva do clima organizacional, do clima de qualidade (como melhoria contínua nos projetos e foco no cliente) e da satisfação da equipe.
Líderes transformacionais têm um impacto mais positivo no trabalho das equipes de P&D do que aqueles que adotam outras formas de liderança. 

Um Bom Gestor de P&D se preocupa com o desenvolvimento de todo o time – não apenas de seus favoritos

O que parece ser bastante óbvio – a equipe de P&D é tão capaz quando o seu membro menos capacitado. Contudo, ainda vemos gestores aqui e ali elegendo seus favoritos, e dando a estes as melhores oportunidades de desenvolvimento pessoal.

Coisa que este estudo mostrou que é bastante negativo para os resultados da equipe de P&D como um todo.

Ao analisar o comportamento de 54 times de P&D em Taiwan, os pesquisadores encontraram que a liderança que empodera o grupo favorece a colaboração intra-equipe, o que leva a um maior nível de inovação e melhor performance.

Eles, contudo, alertam explicitamente aos gerentes que o empoderamento precisa evitar favoritismos – pois afeta diretamente a colaboração intra-equipe, que é o fator crítico para os resultados do time. 

Um Bom Gestor de P&D exerce a liderança com focos interno E externo

Inovar é um processo de novas combinações – ou seja, fazer aquilo que nunca foi feito antes. Para isso, um bom gestor de P&D foca tanto na liderança de seu time, quanto no aumento da troca de conhecimento, colaboração e busca de recursos com agentes externos. É uma função naturalmente bifocal.

Um estudo com 4 equipes de 2 laboratórios nacionais dos Estados Unidos, consideradas altamente inovadoras, mostrou que:

• No foco interno, as práticas comuns destas lideranças de equipes inovadoras eram:
  • Condução ao invés de gestão;
  • Abordagem hands-off, em contraste ao micro-gerenciamento;
  • Foco no sucesso individual não competitivo;
• No foco externo, as práticas eram
  • Ação como tampão entre o time e o ambiente externo;
  • “Fazer chover”, promovendo o time dentro e fora dos laboratórios e fazendo conexões externas.

Os autores consideram que a liderança com foco interno para a equipe é um tema razoavelmente explorado na literatura e cursos de gestão. Contudo, apontam que é da natureza de P&D e da inovação depender de ações externas às equipes, e por isso recomendam que os programas de treinamento de gestores para esta área considerem a orientação externas destes líderes. 

Um Bom Gestor de P&D trabalha para que um ambiente propício à inovação seja estabelecido na empresa como um todo

Colocar cadeiras coloridas e mesas de pimbolim têm quase nenhum efeito sobre a inovação, a não ser que estejam alinhados com a estratégia de inovação da empresa.

Na verdade, o que de fato interessa são motivadores de ordem pessoal, como o interesse pessoal nos projetos, o orgulho e a satisfação com o trabalho, ser desafiado, conquistar e ser reconhecido profissionalmente.

Estes são os fatores que mais fortemente influenciam a performance inovadora de uma empresa, conforme um abrangente estudo sobre a gestão de times inovadores de P&D. O estudo avaliou 74 equipes de 27 empresas, num total de 935 profissionais de diversos níveis, durante 2 anos.

O pesquisador também ressalta a importância de condições definidas na estratégia de negócios da empresa, fora do foco de P&D, que afetam diretamente a capacidade inovadora do time de P&D.

Condições como:

• a percepção sobre a estabilidade da organização,
• a disponibilidade de recursos,
• o envolvimento e apoio da gerência,
• o reconhecimento pessoal e
• a estabilidade de metas e objetivos e prioridades

normalmente são definidas de forma genérica para toda a empresa – então é papel do gestor de P&D trabalhar com a gerência sênior, de forma a garantir a performance de inovação desejada pela empresa.

Este é um artigo exploratório, que retrata diversas práticas, não apenas da liderança, que levam à inovação. Recomendo fortemente a leitura se esse assunto lhe interessa, visionário e visionária.

Por algum motivo, eu acho que sim 😉 

Não faz sentido, em pleno século XXI, que ainda reproduzamos paradigmas obsoletos como “use o seu bom senso” na gestão de equipes. (lembra o ano em que o homem pisou os pés na Lua? 1969). Bom senso cada um tem o seu – e qual é  melhor? 😉

Também não faz sentido uma liderança que está cheia de medo, que se assusta quando se depara com uma estrela no seu time. Alguma equipes parecem viver em uma uma egotrip – parece ser mais importante não arranhar o ego da liderança do que promover o brilho dos liderados.

Cabe a lembrança: quem brilha não apaga a luz do outro, mas sim traz luz para toda a equipe.

Entender que ter asas é crucial para a inovação é se livrar um pouco do ego de “eu sou o gestor aqui” para abraçar o “nós vamos fazer a diferença no mundo”.

Seja um gestor que faz voar quem tem asas.

Seja um gestor que dá asas para quem ainda não tem.

(E use a ciência a seu favor, colega. Descubra o maravilhoso mundo novo das Ciências Humanas)