Quem faz gestão de P&D de alimentos invariavelmente recebe uma pressão constante para reduzir os prazos de finalização de projetos. Se esta pressão é benéfica à empresa no médio ou longo prazo é uma questão a ser ponderada (leia mais aqui) – porém é fato que algumas equipes de P&D parecem ser mais bem-sucedidas em avançar com seus projetos. Que melhores práticas poderiam ser empregadas para acelerar projetos de P&D na sua empresa?

Neste post, vamos trazer 7 práticas de aceleração voltadas aos gestores de P&D e Inovação. Elas são fruto da experiência pessoal na gestão de equipes de P&D e da pesquisa a respeito do assunto. Você pode contribuir com outras práticas deixando o seu comentário na sequência do texto.
Algumas práticas de aceleração são mais estratégias, outras mais táticas. Você decide qual a frente que lhe compete (ou qual barreira você irá romper!), seleciona a prática, arregaça as mangas e bota pra quebrar!
 

PRÁTICA 1: DEFINIR UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO E P&D

O colega há de convir que um barco anda mais rápido se todos remam para o mesmo lado e se a cadência do remo faz sentido. Tal barco, tal equipe de P&D: se uma Estratégia de Inovação não está bem definida, delineada e implantada, o mais provável é a cena abaixo.

Uma Estratégia de Inovação pretende definir a aposta que a empresa faz de como ganhar o jogo naquele mercado. O formato é o que menos importa: ela tanto pode ser um calhamaço de páginas em um documento na intranet da empresa, como uma crença bem estabelecida, que todo mundo conheça, e que seja desdobrada em ações tanto em P&D, quanto nas interfaces dele.
O que importa é que ela seja única, e ajude a distinguir o que são projetos viáveis e desejáveis, do que são projetos para o futuro ou para a cesta de lixo.

Em empresas pequenas e médias, onde normalmente esta estratégia ainda está se definindo, é que ela mais faz falta: incontáveis vezes vemos os pesquisadores “batendo cabeça”, “correndo para todo lado” ou “andando sem rumo” para atender aos milhares de projetos que saem da cabeça do ser iluminado que é o responsável pelas ideias por ali.

O que acontece com a colaboração, o uso responsável dos recursos, as sinergias entre o time? Vão para o espaço. Uma equipe de P&D que tem muitos direcionamentos não tem nenhum – é impraticável desenvolver um produto inovador enquanto se faz amostras para entregar ao pessoal de Vendas.

Temos que decidir: é um, ou outro.  Ambos, só com mais gente.
Portanto, defina se você irá prospectar o mercado, moldar o mercado, servir ao mercado ou manter o mercado – e a partir disso, atue de acordo. E tudo bem se o seu P&D tiver mais de uma função – neste caso, use a Prática 7 a seguir e seja feliz.

Quer um exemplo de como uma Estratégia de Inovação bem fundamentada é importante para os resultados da empresa no longo prazo? Leia como a Procter & Gamble conseguiu triplicar a sua taxa de sucesso de inovação entre 2000 e 2010 (além de outros insights fantásticos ao final do artigo). 

PRÁTICA 2: DEFINIR UM PROCESSO DE P&D

Após a Estratégia de Inovação bem alinhavada e compartilhada por toda a equipe, vamos aos fatos. 3 Cursos de Inovação em Alimentos nas costas e eu já tenho base para dizer: empresas de alimentos brasileiras, de pequeno, médio ou grande porte, têm dificuldade em descrever seus processos de P&D.

Quanto tratamos do assunto “processo” no curso, poucos levantam as mãos para dizer que a sua empresa tem um bem descrito. A grande maioria dos pesquisadores, além de não ter formação na área de P&D, também não encontra processos detalhados de como levar o assunto internamente.
O resultado? Cada um por si. Aprendendo com os outros. Perpetuando as práticas existentes no boca-a-boca. Sem registro das boas práticas de pesquisadores mais experientes (ou espertos 😉 ).

Leva tempo, exige paciência e muita resiliência, mas é possível sim descrever o processo de P&D, por mais caótico que ele possa parecer. É possível também descrever um processo razoavelmente flexível, que permita acomodar as variações e imprevisibilidades inerentes a esta área.
Ao descrever o processo, aceleramos os projetos de algumas formas:

• Reduzimos o tempo de acomodação de novos integrantes à equipe;
• Facilitamos o entendimento entre os pesquisadores, para gerar mais colaboração;
• Reduzimos os erros de entrega e os retrabalhos gerados por isso;
• Reduzimos a dependência dos setores de Qualidade e Produção para soluções de desvios de rotina;
• Possibilitamos a geração de métricas internas de P&D, que auxiliam o gestor a enxergar oportunidades de melhoria;

Você pode começar o desenho deste processo através das etapas previstas na Planilha de Gerenciamento de Projetos de P&D que eu disponibilizo aqui no site. Veja se estas etapas fazem sentido na sua realidade, adeque o que for necessário, e a monte um fluxograma do seu processo.

De que entradas você precisa para trabalhar? Que ações devem ser executadas para gerar um novo produto ou serviço? Que outros tipos de trabalhos o P&D também faz? Que pacotes de entregáveis deveriam constar em cada tipo de projeto?

Junte estas respostas ao fluxograma que você montou e já começa a nascer o processo de P&D da sua empresa. 

PRÁTICA 3: TRABALHAR EM COLABORAÇÃO INTERNA

O lançamento de produtos é função de P&D?

Não apenas.

O lançamento de produtos e serviços é uma função da empresa – que (salvo raras exceções) depende dele para continuar relevante no mercado em que atua. Contudo, é rara a empresa em que realizar testes industriais não seja visto como um transtorno pelas demais áreas.

Por que será? Tem a ver com definição da Estratégia de Inovação (que comentei na Prática 1), e com a propagação desta por todas as equipes. Inclusive, entre as mais resistentes à mudança (Produção e Qualidade, mas não conta a eles que eu escrevi isso 😉 ).

Tem a ver também com o trabalho em silos, que vem sendo a prática nas empresas nos últimos anos.

É cada um no seu quadrado. (Sabe a música? Não perca, é um clássico)
Além da colaboração das demais áreas – que auxilia a condução dos processos de testes e lançamentos – há também muito o que se falar nos SILOS INTERNOS de P&D. (Em letra maiúscula e negrito que é mesmo para você achar absurdo)

Uma equipe só é maior do que a soma das partes (a famosa sinergia) caso de fato se comporte como tal. Pesquisadores que trabalham cada um para si, e apenas respondem a um mesmo gestor, estão longe de formarem uma equipe. Estão longe de apresentarem os efeitos sinérgicos que se espera pela colaboração.

Que tipos de sinergias se espera alcançar quando os pesquisadores trabalham em uma equipe?

• Construção de um conhecimento conjunto: aquele em que você começa o trabalho de onde o colega parou – e não do zero, como é a norma;
• Uso das diferentes competências para um mesmo projeto: um é mais forte em ingredientes, outro em processo? Excelente – uma equipe multidisciplinar é uma das práticas (aliás, vem na sequência, prática 7);
• Redução de trilhas duplicadas: além de evitar re-construir conhecimento já gerado na empresa, reduz a chance de encontrar os mesmos resultados indesejados novamente.

E como se faz isso? Há diferentes métodos, mas eu lhes confio aqueles em que eu tive mais sucesso:
HARD

• Estabelecimento de um processo único, harmonizado entre a equipe, e reforçado a cada novo entrante (Prática 2);
• Reuniões periódicas de acompanhamento dos projetos, com toda a equipe. Cada pesquisador é responsável pelo seu projeto e deve compartilhar os últimos resultados com o restante da equipe;
• Uso de ambiente compartilhado (em rede, intranet, nuvem, etc) para armazenamento de todos os projetos de P&D, com acesso livre para todos os pesquisadores. Neste caso, cada empresa deve analisar o nível de acesso que cada pesquisador deve receber – porém, quanto mais livre o acesso, maior o compartilhamento de informações;

SOFT

• Ninguém precisa ser amigo para trabalhar junto, mas dificilmente teremos colaboração em uma equipe cheia de inimizades. Então, favorecer um clima agradável, resolver as pendengas da equipe e fomentar a união são boas práticas;
• Assumir os projetos dos colegas em férias também é uma boa estratégia para evitar silos – contudo, aqui faço uma ressalva para acúmulo de projetos (conforme Prática 6 a seguir).

PRÁTICA 4: TRABALHAR EM COLABORAÇÃO EXTERNA

Já falamos sobre Inovação Aberta aqui no Sra Inovadeira, e ela é a queridinha do momento de quem fala em Inovação. Mais parece a panaceia que resolverá todos os dilemas de P&D, acelerar todos os processos, garantir que todos os pesquisadores recebam seus bônus de final de ano e sejam promovidos ad eternum em suas empresas. (bom fosse 😉 )

Opa, pera aí!

Panaceia, até o momento, conheço apenas água (hidrata, serve de meio às reações, é um solvente universal, regula a temperatura e o clima, enfim, permite life as we know it).

Há estudos mostrando que a inovação aberta é boa, mas nem toda inovação aberta é rápida. Há que se observar o tipo de parceiro e o objetivo do projeto para determinar se ela será capaz de reduzir o tempo para lançamento – o que o mesmo artigo pondera que nem sempre é o mais desejado.

Contudo, há vantagens em se trabalhar com parceiros, sejam consultores, instituições de pesquisa, fornecedores e/ou usuários, principalmente em indústrias de tecnologia mais madura (como alimentos). A inovação aberta pode:

• acelerar seus processos de P&D;
• aumentar o nível de inovação para aquele mercado;
• fazer convergência de tecnologias;
• compartilhar o risco das inovações, entre outras vantagens.

Num exemplo bem brasileiro de inovação aberta, a Cargill concorreu ao Fi Innovation Awards 2016, na categoria ingredientes, com a Lévia+e, uma gordura hidrogenada com teor reduzido de gordura saturada – projeto desenvolvido em parceria com a Unicamp. O projeto começou em 2012 e o produto foi apresentado ao mercado em 2015.

Outros exemplos em alimentos incluem o centro de P&D que a Danone inaugurou nos EUA, que inclui espaço para fornecedores e a divulgação dos seus mais de 200 parceiros em P&D. Também se difundem as plataformas de inovação colaborativa proprietárias e baseadas na web, lançadas por diversas empresas (como Nestlé, Unilever, General Mills, ICL, entre outras).

De fato, é quase impossível pensar em uma empresa de porte, num mercado tão complexo como o atual, que dependa única e exclusivamente de seus esforços internos para o lançamento de produtos e serviços. Empresas que ainda atuam desta forma têm três características:

• Taxa de lançamento insuficiente para o mercado em que atuam,
• Baixo índice de inovação destes lançamentos, por faltar convergência de tecnologias e visão limitada do mercado.
• Equipes de P&D sobrecarregadas (alguém se identifica?).

Para uma revisão abrangente de por que e como implementar a Inovação Aberta na sua empresa, leia este guia do Food Valley, na Holanda. Sobre o futuro desta prática, este artigo publicado no R&D Management Journal em 2010, tem acesso liberado. 

PRÁTICA 5: MONTAR UM BANCO DE DADOS DE PROJETOS DE P&D

Apenas para deixar bem claro o que já foi especificado na Prática 3: se você quer que o time colabore, ele precisa poder enxergar o que já foi feito.
De uma forma clara e organizada. Não assim:

Aqui no site, eu disponibilizo a Planilha de Gestão de Projetos de P&D que venho usando e aperfeiçoando há anos – e que faz um bom trabalho usada em conjunto, por uma equipe, quando colocada em algum ambiente de rede.

Novamente: o processo deve ser disseminado entre todos para funcionar. Então corra lá na Prática 2, desenhe seu processo (de preferência, construa-o com o seu time), implemente-o. Com o passar do tempo, você verá de forma muito clara quais são as etapas mais lentas – que precisam de um olhar mais próximo para aumentar a velocidade global de lançamento.

Outra vantagem do banco de dados comum é ter acesso a projetos passados, e usá-los como apoio ou base para o começo dos projetos atuais. Não é raro empresas que, quando perdem um pesquisador, perdem também todos os projetos sob sua responsabilidade – o que demonstra uma falta imensa de planejamento e gestão de P&D. 

PRÁTICA 6: SER REALISTA EM RELAÇÃO AO NÚMERO DE PROJETO VERSUS PESQUISADORES

Digamos que a sua empresa – como a maioria das empresas de alimentos do Brasil – ainda não trabalha com inovação colaborativa. Mesmo que você trabalhe, é provável que seja apenas para alguns projetos.

De que tamanho é o seu time de P&D? Vocês são em 4, 5, 10 pessoas? É um EUtime ou um DOIStime?

Quantos projetos concomitantes você acredita que um pesquisador é capaz de tocar?

Pausa para reflexão.

Na minha experiência, em projetos incrementais, de lançamentos de produtos em linhas de produção existentes e tecnologia madura para a empresa, este número é de no máximo 3 projetos concomitantes. E isso é apenas possível quando os projetos possuem tempos de espera – como por exemplo, o aguardo pela avaliação de outras equipes ou por análises laboratoriais.

Em projetos que envolvem novas tecnologias para a empresa, ou que não possuam tais tempos de espera, o ideal é trabalhar focado – 1 projeto por pesquisador por vez.

O que vemos, contudo, são pesquisadores trabalhando em dezenas de projetos ao mesmo tempo, com o foco disperso entre eles, desconsiderando a curva de aprendizado que acontece dentro do próprio P&D. Esta sobrecarga, ao invés de acelerar o desenvolvimento de produtos, contribui ainda mais para reduzir a velocidade de entrega de cada um dos projetos, que ficam numa fila infinita de pequenos passos incrementais e nunca são finalizados.

Uma analogia simples se faz com a redução da velocidade nas Marginais de São Paulo – onde a redução da velocidade reduziu o congestionamento das vias. Um efeito esperado e já reproduzido em outras partes do Planeta.
Portanto, seja realista com a sua equipe. Utilize a Prática 1 toda vez que ver que decidir qual projeto iniciar imediatamente, e qual colocar em espera. Exerça seu papel de Gestor para alinhar os projetos com a Estratégia de Inovação e barrar o acúmulo de pedidos na porta do P&D.
Pode ter certeza: não é pelo volume de pequenos projetos que o P&D fará diferença na empresa. 

PRÁTICA 7: MONTAR EQUIPES MULTIDISCIPLINARES

Lá na Prática 3, falamos sobre trabalhar com colaboração interna – o que implica tanto em fazer com que os pesquisadores de P&D se apoiem nos projetos, quanto em buscar apoio dos especialistas das demais funções da empresa. Parece bastante claro que os pesquisadores que se apoiam mutuamente se beneficiam ao longo prazo.

Contudo, se todos os envolvidos no trabalho de P&D forem da mesma formação, e tiverem o mesmo repertório profissional e pessoal, os projetos perderão em qualidade, velocidade e criatividade. Quem esteve comigo durante o evento online sobre Competências Pessoais para Inovação de Alimentos sabe que um repertório amplo e variado é necessário quando se busca convergência.

Isso vale tanto para profissionais, quanto para equipes. Na minha caminhada, vi muitos gestores contratado pessoas exatamente iguais a si – engenheiros de alimentos que contratam engenheiros de alimentos. Nutricionistas que contratam nutricionistas. Cientistas de alimentos que contratam – você entendeu. Quase nenhum gestor contratando chefs de cozinha – como se engenheiros de alimentos, nutricionistas e cientistas de alimentos soubessem necessariamente cozinhar.

E cozinhar, como você sabe, é a base da indústria de alimentos.

Pois bem, como falamos no artigo sobre as estruturas de P&D, nem faz mais sentido termos apenas técnicos nestas equipes. Muito menos chamá-las de P&D – melhor chamar de equipe de criação de produto, ou algo assim. Afinal, já caiu por terra a noção de que apenas competências técnicas são suficientes para ter um lançamento bem-sucedido no mercado. É preciso toneladas de empatia, curiosidade, cultura, criatividade.

Melhor agrupar nesta célula profissionais de diferentes formações e experiências: chefs, engenheiros, marketeiros, químicos, vendedores, psicólogos, administradores. Melhor fazer esta equipe pensar desde o início do projeto no todo, no sistema inteiro, não apenas no produto e sua formulação, mas na cadeia que será formada e impactada com este lançamento.

Com profissionais de várias formações e experiências trabalhado num mesmo projeto – ou pelo menos, numa mesma equipe que incentiva a colaboração mútua – conseguimos acessar diferentes competências. Este acesso rápido poupa tempo em todas as etapas do projeto, desde a ideação, passando pelo design até a implementação do produto ou serviço. 

Enfim…

Se você é um gestor de P&D, é sua tarefa facilitar o trabalho do seu time e fazê-lo alcançar outros patamares de sucesso. É você quem serve o seu time – e não o oposto.

A sua função, como gestor, é abrir caminhos para que a execução dos projetos de P&D seja rápida, eficiente e sustentável, e que utilize da melhor forma os recursos que são destinados a esta área.

Vamos contribuir com esta comunidade de visionários e visionárias de alimentos? Deixe nos comentários que práticas você usa para acelerar os projetos de P&D da sua empresa!

Uma visão complementar sobre o assunto você pode encontrar neste artigo do site Innovation Management.