VOCÊ SABE QUAL É A ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DA SUA EMPRESA?

Esta é uma das 7 etapas estratégicas para estruturar uma área de P&D de sucesso.

Nas minhas andanças pelo Brasil, ensinando a Gestão de P&D e auxiliando empresas a implantarem-na, três fatores têm se mostrado bastante frequentes:

• A maior parte das áreas de P&D surgiu de forma espontânea e orgânica, não planejada, derivada da existência de pessoas na Qualidade e/ou Produção que começaram a se especializar no desenvolvimento de produtos e resolução de problemas técnicos;
• O processo de P&D não é definido, sendo comum encontrarmos pesquisadores trabalhando lado a lado e perseguindo seus objetivos de forma completamente oposta;
• A Alta Direção da empresa tem pouco ou nenhum conhecimento de como se dão as atividades de P&D, e não estabelece objetivos claros para a área. É muito mais comum P&D seguir um objetivo de Vendas ou Marketing (como vendas de novos produtos) do que um puramente relacionado a P&D (como busca de novas tecnologias ou competências técnicas para a categoria de atuação).

Derivado disso, há grande variação de entendimento sobre a função que P&D cumpre para a empresa: há P&D bastante ligado à fábrica, atuando quase que como uma engenharia de melhoria de processos, há P&D grudado ou subordinado a Marketing, com uma pegada forte de lançamentos, há P&D só fazendo redução de custos.

Todo mundo se chamando de P&D, mas nem todo mundo fazendo, de fato, Pesquisa E Desenvolvimento.

Uma das formas de tentarmos tatear a razão de existir de P&D na empresa – sua função para aquele negócio – é aparente: através das principais atividades realizadas, infere-se a função. A função pode não estar descrita, os objetivos podem ser mais relacionados a Vendas ou Marketing (ou Produção), porém há atividades sendo realizadas. Pela característica destas atividades, podemos inferir qual a função de P&D predominante no negócio e, a partir dela, entender e melhorar os processos que acontecem por ali. Nós já cobrimos as principais funções que P&D cumpre para um negócio aqui.

Este, contudo, não é o formato ideal – pois correlação não é causação¹. É como decidir o extintor com base na cor do fogo, e não no que está queimando. Como votar em alguém pelas suas postagens do Facebook. Como dizer quão doce está a banana pela sua casca. Descobrir a profissão de alguém por suas tatuagens. Você entendeu ?

Ter muitas tarefas em P&D aparentemente ligadas a uma das 4 funções de P&D não implica necessariamente que aquela é a função mais estratégica para o negócio. Muitas vezes, P&D está preso num ciclo vicioso com Produção e Qualidade, incapaz de se soltar das amarras de projetos passados e transmitir a eles conhecimento que o liberte. Por conta disso, a função Manter o Mercado aparece forte, mesmo em empresa cujo posicionamento de mercado é de lançamentos agressivos. 

O QUE A ALTA DIREÇÃO ESPERA DO P&D?

Um quarto fator se junta aos três primeiros:

• Quando confrontadas com as atividades possíveis para uma área de P&D, a Alta Direção normalmente seleciona como desejáveis as atividades mais estratégicas, muitas vezes entendendo que atividades mais mundanas e rotineiras deveriam ser alocadas na Qualidade.

É um resultado bastante esperado.

Até começarmos as rotinas de implantação da Gestão de P&D, boa parte destas Diretorias não parou para pensar muito no assunto – e passa a supor que tem uma super-área megapowerblaster de Inovação a todo o vapor, descobrindo novas moléculas com superpoderes, criando produtos inovadores nunca-vistos-antes-no-mundo, encantando clientes e colocando a empresa no pedestal da inovação de alimentos.

Com uma pessoa e meia – dividida com a Qualidade, que nem laboratório tem, que passa seus dias apagando incêndios e resolvendo falta de matéria-prima na Produção.

Quando isso acontece, é típico chegarmos a um impasse: o que a Alta Direção espera da área é diretamente oposto ao que a área de fato entrega. Percebe-se então que o surgimento de P&D foi tão orgânico e não-planejado que processos, pessoas e recursos não estão condizentes com a Estratégia do Negócio.

Em boa parte das vezes, são até antagônicos a ela.

Ou seja: P&D está remando na direção oposta à desejada pela Alta Direção.
É nesta hora que paramos e refletimos, por vezes pela primeira vez, sobre uma Estratégia de Inovação adequada aos planos macros do Negócio. 

O QUE É UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO?

Uma Estratégia de Inovação é um plano claro, feito por uma organização, que pretende estimular avanços em tecnologia ou serviços, de acordo com os planos de expansão do negócio.

Ela deve minimamente responder a três perguntas:

• Como a inovação criará valor para potenciais clientes?
• Como a empresa irá capturar uma parcela do valor que a sua inovação irá gerar?
• Que tipos de inovação permitirão que a empresa crie e capture valor, e quais recursos cada um deve receber?

Vamos ver uma a uma. 

1. Como a inovação criará valor para potenciais clientes?

Nesta pergunta, queremos saber o que muda para o seu cliente caso as suas inovações venham ao mundo: que necessidades você satisfaz, o que ele ganha com a sua inovação.

O valor que a inovação traz para o seu cliente deve estar interligado ao seu negócio principal, sendo que normalmente é a parte mais visível e comunicada da Estratégia de Inovação.

Alguns exemplos reais:

1. Unilever: criar produtos inovadores e alinhados com o que os consumidores desejam e precisam, tendo um impacto positivo no meio-ambiente e sociedade;
2. Greenpeople: produzir sucos prensados a frio , como forma prática e saborosa de consumo de frutas e verduras.
3. Fraise: fornecer morangos orgânicos de alta qualidade, sustentáveis, com certificação internacional.

2. Como a empresa irá capturar uma parcela do valor que a sua inovação irá gerar?

Como você pode deduzir pelas Estratégias de Inovação citadas acima, há mais de uma empresa fazendo o mesmo – aliás, quanto mais genérica é a sua criação de valor (como é o primeiro exemplo), mais possível é que você não esteja sozinho neste mercado.

Mesmo quem tem uma estratégia mais única – como o suco prensado a frio – pode ter aberto uma porta pela qual não passará sozinha. Ao perceber que o consumidor deposita valor na proposta da primeira empresa, logo aparecem os fast-followers: empreendedores que buscam categorias já existentes, criadas por outras empresas, porém prontas para novos players.

Concorrência faz parte do jogo e imaginar que estará sozinho pelo resto da vida é muita ingenuidade. É por isso que a segunda resposta da sua Estratégia de Inovação deve estar relacionada a como você lidará com os fast followers e a concorrência em geral.

O que há de único na sua proposta, que impede que seus clientes busquem outras empresas? Como você se manterá a escolha principal na sua categoria?

Esta é uma parte da Estratégia de Inovação que pode ser parcialmente inferida pela forma que a empresa atua, porém dificilmente será formalmente expressa publicamente – afinal, é o que a separa das demais empresas, do ponto de vista de avanços tecnológicos. Boa parte de como se faz esta captura de valor está relacionada com relacionamento com clientes, acesso a fornecedores e cadeias logísticas, e marketing: acoplando a inovação ao negócio.

Tomando os exemplos acima, podemos inferir que:

1. A Unilever acredita no uso da Ciência do Consumidor, na experiência culinária, no investimento em P&D e na Inovação Aberta como formas de aliar inovação e sucesso nos negócios. Neste caso, é evidente que a empresa tem outras formas que contribuem para ser a primeira escolha para o consumidor em diversas categorias de alimentos: marcas fortes, cadeia logística abrangente, penetração em supermercados.
2. No exemplo da Greenpeople, a empresa aposta no uso de uma tecnologia inovadora de conservação, o HPP, que preserva boa parte do sabor e nutrientes, enquanto entrega shelf-life de 30 dias, único para a categoria.
3. Já a Fraise aposta na automação e uso de técnicas sustentáveis e biodinâmicas de manejo do morango, criação de marca e venda direta ao consumidor como formas de diferenciar seu produto dos demais produtores de morango.

3. Que tipos de inovação permitirão que a empresa crie e capture valor, e quais recursos cada um deve receber?

Chegamos então à parte da Estratégia de Inovação relacionada ao “como se faz” – e às funções que P&D deve cumprir para a empresa. Nesta pergunta, queremos saber como se dará a inovação aí na sua empresa:

• Times de P&D próprios ou terceirizados?
• Inovação fechada, aberta ou mista?
• Inovações radicais, disruptivas, incrementais?

Nesta parte da Estratégia de Inovação é importante ser detalhista: quanto mais riqueza a Alta Direção trouxer para este plano, mais próximo a ele poderá ser a sua execução. Definições como tamanho e estrutura de equipe, alocação dos centros de P&D, orçamento para atividades de P&D, parcerias estratégicas, métricas, objetivos de longo prazo são típicas.

Sendo o “como se faz”, esta é a parte menos divulgada de todas da Estratégia. Algumas empresas informam aqui e ali partes deste plano, mas dificilmente o plano completo.

Voltando aos nossos exemplos:

1. A Unilever tem 6 centros globais de inovação, está apostando na aproximação com start-ups e gasta cerca de 1,7% do seu orçamento em atividades de P&D (versus cerca de 14% em Branding e Marketing, dados de 2017).
2. A Greenpeople não fala muito como seus produtos são desenvolvidos, mas sabemos que, derivado da linha de sucos, os próximos lançamentos da empresa foram no sentido de snacks de vegetais, água de coco prensada a frio, e novos sabores dos sucos mistos. Isso nos diz que temos inovação incremental e mais radical acontecendo ao mesmo tempo na empresa.
3. A Fraise aposta em P&D interno acoplado com parcerias com fornecedores de tecnologia, com avanço em inovações mais radicais em seus produtos (lançamentos vêm por aí, para agregar valor e ampliar o portfólio de produtos e mercados atendidos.).

DESDOBRAMENTOS DA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Após responder a estas três perguntas, a empresa verá de forma mais nítida e clara os contornos do que compete (e não compete) à área de P&D. Caso esteja planejando criar a área, faz muito mais sentido começar pela definição da Estratégia de Inovação, e só então partir para a estruturação de equipe, laboratórios, materiais e serviços.

A Estratégia de Inovação permite a definição de funções, estruturas, briefing, processo, entregas de projeto, indicadores, seleção e ranqueamento de projetos de forma alinhada e coerente entre si. Quando se parte da Estratégia, todas as demais definições ficam mais claras.

No fim, o desdobramento da estratégia de inovação deve parecer algo como a figura abaixo, contemplando definições e aportes de recursos nas áreas citadas.

Definir uma Estratégia de Inovação, conforme a qual podemos definir a seleção e ranqueamento de projetos, é uma das ferramentas mais poderosas para acelerar a entrega de Projetos de P&D – afinal, os recursos de P&D são finitos, e devem ser bem geridos. É papel do Gestor de P&D fazer o filtro e a alocação de recursos e equipe nos projetos mais aderentes à esta estratégia: defini-la expressamente pode ser a diferença entre nadar com a corrente ou contra ela.

Durante o curso de Otimização de Projetos de P&D, da Formação Avançada em P&D, os grupos definiram, como base para a melhoria do processo de Gestão de P&D, uma Estratégia de Inovação adequada ao Estudo de Caso que será usado ao longo dos próximos meses.

Veja o que saiu em um dos grupos:

¹Quando você parte do efeito para inferir a causa, pode cair apenas numa correlação – que não implica causa. Como o número de pessoas que morreram afogadas em uma piscina, “diretamente relacionado” ao número de filmes em que o Nicolas Cage aparece no mesmo ano. O que implica então causação? Veja aqui. 

Na Manbu, a empresa da qual a Sra Inovadeira faz parte, trabalhamos todos os dias, e apenas, com Estratégia de Inovação. Isso quer dizer que podemos ajudar a sua empresa em várias etapas da jornada de inovação:

seja mapeando tecnologias emergentes que serão o futuro do seu mercado e ajudando a desenvolver uma estratégia de adoção;

seja estimulando a cultura da inovação através de workshops, mentorias e palestras;

seja modelando novos negócios de maior impacto para a sua organização.

Quer inovar no mercado de alimentos? Vamos bater um papo e trazer esse futuro mais para perto.

Clique no botão abaixo e fale com o Fernando Pedroso, nosso Gestor de Contas, sobre os projetos que podemos fazer juntos.