Se você já passou por pelo menos duas empresas, já viu que as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento não são todas desenhadas da mesma forma. Há uma grande variação entre as estruturas das empresas – e um completo desconhecimento sobre como elas foram formadas. Ou por que são como são. Se você está no momento de buscar a estrutura de P&D ideal para a sua empresa de alimentos, saiba que não está sozinho.
Boa parte das organizações também está. Este é, na maior parte das empresas, um processo evolutivo.
E por que é um processo evolutivo?
Porque a estrutura de P&D deve atender à estratégia de inovação e de negócios da empresa. Duas coisas que, apesar de serem estabelecidas para o longo prazo, também sofrem alterações de acordo com o melhor entendimento do mercado pela empresa. Ou seja: não existe certo ou errado – existe a estrutura de P&D ideal para cada fase, mercado ou modelo de negócios de cada empresa.
Uma estrutura de P&D ideal deve ser ágil, flexível, responsiva e capaz de transformar em produtos e serviços as hipóteses que recebe ou gera. Estas funções podem ser atendidas de diversas maneiras, e neste post vamos passar pelas principais estruturas existentes. 

Esta é uma das 7 etapas estratégicas para estruturar uma área de P&D de sucesso.

A ESTRUTURA DE P&D DE UMA START-UP

Uma empresa que nasce nos dias de hoje, seguindo o modelo de start-ups, está constantemente lançando produtos/serviços, testando-os no mercado e ajustando-os de acordo com o retorno recebido. É uma empresa com forte pegada de Pesquisa e Desenvolvimento – porém recursos (normalmente) limitados.
Como se equaciona necessidade de P&D versus tempo/recursos disponíveis?
Simples: em uma start-up, não há P&D. Todos fazem P&D – desde o agente de vendas até a pessoa do financeiro. A função P&D está distribuída por toda a organização, independentemente do cargo que a posição carrega.
Nesta etapa de início de atividades, a experimentação é a atividade mais adequada: hoje em dia, muito mais valorizada do que um bom plano de negócios. (Afinal, um plano de negócios nada mais é do que uma ideia, e ideias sozinhas não valem muita coisa. Elas precisam ser postas em prática para fazer valer o seu potencial).
No caso da start-up, então, o típico é uma estrutura assim:
 

A ESTRUTURA DE P&D DE UMA EMPRESA QUE VENDE COMMODITIES

Commodities são bens diferenciados pelo preço e por alguns poucos atributos de qualidade (torra, concentração, cor, são alguns exemplos). Na gôndola do supermercado ou na cotação internacional, se vários vendedores brigam pela atenção do comprador meramente com uma queda de braços de preço, estamos em uma situação de commodity. Soja, café, carne, salsicha, ácido cítrico, fosfatos simples, milho, farinhas em geral: é deste tipo de produto que estamos falando.
Quando a guerra é por preços, a empresa normalmente tem um esforço muito grande para:

1. Fazer economias de escala (negociando em grandes quantidades)
2. Reduzir os custos para produzir um item.

Nestes casos, uma estrutura de P&D ideal seria bastante focada em melhoria de processos – um P&D bem “chão de fábrica”, de braços dados com a Produção e a Qualidade, é típico. Muitas vezes, é uma equipe bem pequena – uma EUquipe – pois a função de P&D pode até ser vista como desnecessária.
Empresas que jogam este jogo empregam muitos esforços em qualidade e padronização, o que lhes ajuda a alcançar a excelência operacional. Contudo, é um jogo deveras perigoso: as commodities têm negociação e cotação internacionais e, como sobre o câmbio tem-se pouco ou nenhum poder, seus resultados são profundamente afetados com as variações do mercado.
Uma empresa que entrou no jogo das commodities, mas pretende reduzir a dependência destes produtos sobre as suas operações, normalmente inicia um processo de diferenciação no mercado. Neste caso, a estrutura de P&D ideal é a bi-caudal:

Esta estrutura de P&D é a mais adequada aqui, pois permite que os pesquisadores de cada segmento tenham objetivos diferentes e trabalhem em projetos paralelos que de impacto de curto e longo prazo. Contudo, como pertencem à mesma estrutura, estes pesquisadores ainda podem compartilhar conhecimento e experiências de cada área, o que estimula ambos os processos.
Veja também que o time de P&D Excelência Operacional é normalmente formado por profissionais das áreas de P&D e Qualidade. Neste caso, o alcance dos objetivos desta área é beneficiado pelo uso das diferentes ferramentas da Qualidade como: análise de causa-raiz, Ishiwawa, Pareto, Controle Estatístico do Processo, entre outras.
Um exemplo de empresa alimentícia com uma estrutura deste tipo – BEM mais complexa – é a Cargill. Você pode explorar e detalhes a organização de P&D desta gigante da área de alimentos (que atua desde a venda de sementes, passando por ingredientes especiais até serviços financeiros) aqui. São mais de 1300 pessoas, no mundo inteiro, apenas em P&D, em mais de 200 locais. 

A ESTRUTURA DE P&D DE UMA EMPRESA QUE VENDE PRODUTOS ESPECIAIS

Diferente da empresa que vende commodities, a empresa que vende produtos especiais de qualquer tipo tem um desafio: manter-se à frente das inúmeras cópias e mais-do-mesmo que o seu próprio sucesso irá trazer.
É uma conta simples – se a empresa for bem-sucedida, o que antes era nicho deixa de ser e torna-se mais atrativo aos olhos dos empresários que gostam de mercados mais estabelecidos. A entrada destas novas empresas pode ameaçar a posição da empresa pioneira no setor e influenciar o nível de preço daquele mercado (entre outras consequências).
Pense nas paleterias mexicanas. Ou no primeiro fabricante de goma xantana.
Qual é o desafio aqui: continuar na frente, modernizar-se, manter o olhar atento ao mercado e usar de muita empatia com o usuário para trazer insights para o processo criativo da companhia.
É por isso que em empresas com produtos especiais, a equipe de P&D faz parte do coração do negócio. Quando pequenas, os proprietários fazem o desenvolvimento de produtos pessoalmente – o que pode até vir a causar transtornos no futuro, quando a gestão da área começar a se profissionalizar. Conforme crescem, estas empresas costumam buscar profissionais experientes do mercado, e adotar políticas agressivas de contratação.
Como o ideal é que tais empresas tenham sempre um olhar no mercado, alguém tem que representar este papel. Se o P&D ficar somente voltado para dentro, fazendo melhorias incrementais, aos poucos a empresa perde seu diferencial competitivo e passa a fazer parte do universo de cópias que a seguiu.
Para equacionar isso, pode ser uma boa ideia contratar uma consultoria ou fazer uma aliança estratégica com uma entidade de pesquisa. Desta forma, há um contato recorrente e a longo prazo com um olhar fresco, que não está preso com a rotina, e que pode trazer a ruptura necessária para estimular a criatividade (já viu esta palestra do TED a respeito?).
É também benéfico neste modelo que P&D e Marketing, ambas áreas que planejam o longo prazo da empresa, quebrem a parede e se unam em uma área apenas. É a divisão por categoria ou produto, ao invés de função, como falamos aqui nesta entrevista com o Igor Oliveira.
Muitas empresas assim, contudo, usam a estrutura de P&D bi-caudal típica da empresa de commodities. Ela não é impossível, mas não beneficia da integração entre P&D e Marketing como a estrutura abaixo.
Uma sugestão de estrutura simplificada deste tipo seria:

(deixando claro que cada “caixinha” pode tanto representar uma pessoa quanto um agrupamento de pessoas. Tudo depende do tamanho e da complexidade das tarefas a serem executadas por aquela função)
Veja que, neste caso, a estrutura se ramifica e aumenta em complexidade conforme o lançamento de novas linhas e/ou produtos forem acontecendo. Também é benéfico que, conforme cresçam, estas empresas estabeleçam funções em P&D e Marketing específicas para a Inovação – assim, evitando que o escopo da Gestão de Portfólio de Produtos se restrinja aos produtos e serviços existentes. 

A ESTRUTURA DE P&D DE UMA EMPRESA DO MERCADO B2B

Enquanto que a indústria de alimentos para o varejo acorda para os benefícios do design thinking, a indústria que abastece outras indústrias – o chamado B2, business-to-business – usa algumas destas técnicas como padrão de atuação. Centrar o desenvolvimento no cliente é a praxe deste mercado: contudo, há todos tipo de métodos e resultados sendo empregados.
A empresa que atua no B2B conhece uma realidade um pouco diferente do que a que atua no B2C, quase 100% derivada das diferenças entre os clientes-indústria e clientes-varejo:

• A quase totalidade dos clientes-indústria possui áreas técnicas (P&D e/ou Qualidade) com rotinas de aprovação de novos produtos/serviços;
• A quase totalidade dos clientes-indústria realiza inspeção de recebimento ou pós-serviço a cada evento.

Ou seja: a empresa que atua no mercado B2B é avaliada de forma dura, bruta e sistemática. 😉
Desta forma, uma indústria que planeja ser bem-sucedida neste mercado precisa estar preparada para atender os requisitos técnicos (qualidade, segurança, meio ambiente, etc) dos seus clientes. Este atendimento quanto mais ágil, personalizado e completo, melhor. Nada mais frustrante para um cliente que consome toneladas de determinado produto o ir e vir de informações malconduzido.
Este também é um tipo de indústria de produtos especiais, que se beneficia da estrutura por produto apresentada acima. Contudo, uma diferença importante: como requisitos de clientes são a regra geral, é salutar que parte da Qualidade aconteça já dentro das etapas de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos.
Aqui, contudo, é bom deixar uma linha traçada. Há rotinas de Qualidade que podem ser conduzidas dentro da área de P&D e rotinas de Qualidade que devem ser alocadas fora desta estrutura.

• Rotinas que exijam DESENVOLVIMENTO de conhecimento técnico (como criação de especificações técnicas, respostas a questionários de cliente relacionados a produtos e determinação de padrões de recebimento ou liberação) são típicas da Qualidade alocada em P&D;
• Rotinas que exijam USO de conhecimento técnico previamente desenvolvido (como de inspeções de recebimento, acompanhamento de rotina de produção ou inspeções de liberação) são típicas da Qualidade que acompanha os processos existentes.

Esta divisão é importante para que a área de Pesquisa e Desenvolvimento, mesmo que executora de determinadas rotinas de Qualidade, não foque seu tempo nas atividades de curto prazo que são típicas do acompanhamento da rotina da fábrica. Afinal, se houver um “incêndio” todos os dias para o P&D resolver, não haverá braços e tempo hábil para pesquisar e desenvolver novos produtos e serviços.
Ao mesmo tempo, uma estrutura de P&D que se baseia apenas em esforços internos para atender às demandas de inovação deste mercado é, provavelmente, das duas, uma: cara (por ser imensa) ou insuficiente (por ser pequena demais).
É por isso que a maior parte das empresas que atua em B2B também investe em projetos de pesquisa colaborativos com instituições de pesquisa e outras empresas.
Assim, uma estrutura adequada para jogar o jogo B2B pode ser:

(Empresas varejistas de grande porte também começam a ter – no Brasil – estruturas similares, o que altera bastante o jogo para quem atua no mercado B2C. Em mercado mais desenvolvidos que o brasileiro, as especificações do varejo podem ser inclusive mais restritivas do que as da indústria. Basta considerar que BRC Global Standards, IFS Food e SQF Code são normas de segurança de alimentos criadas por associações varejistas.) 

A ESTRUTURA DE P&D DE UMA EMPRESA QUE SE POSICIONA PARA A PRÓXIMA DÉCADA

Ah, a pergunta de um milhão de dólares: como se preparar hoje para vencer no futuro?
Enquanto estamos discutindo neste post a questão estrutura, é importante que se entenda que estruturas de P&D sozinhas não garantem taxas de Inovação adequadas. É preciso estabelecer processos adequados de trabalho, que permitam que o fluxo de informação corra facilmente entre os atores envolvidos.
Ao mesmo tempo, é importante ajustar as fronteiras entre o P&D e seus clientes/fornecedores internos – afinal, a inovação é uma função não apenas de Pesquisa e Desenvolvimento, mas de toda a empresa. Uma estrutura de P&D adequada que esbarra em uma Produção, Qualidade ou área Comercial não preparadas, nunca entregará o nível de Inovação para que foi projetada.
Alguns indícios do que será o futuro de P&D:

• Crucial: equipes bem-sucedidas de P&D de alimentos serão aquelas que incorporarem a seus métodos a dimensão humana. Cientistas de óculos e jaleco atrás de uma bancada podem ser necessários para o desenvolvimento da ciência básica do assunto, porém a aplicação desta ciência à experiência do usuário torna-se o ponto crítico da inovação.
• A colaboração entre os diferentes times de P&D leva a uma performance significativamente melhor dos produtos lançados.
• Uma solução única dificilmente atenderá aos diferentes objetivos das organizações. Entender profundamente qual o objetivo da organização e sua estratégia é crucial para a criação de uma estrutura de P&D adequada a ela.
• Qualquer estrutura de P&D é um equilíbrio entre vantagens e desvantagens – entender estas desvantagens e minimizar o seu impacto é uma forma de contornar o problema.
• A compra de start-ups por grandes companhias parece estar se tornando a norma. Por trás disso, está o pensamento de que vale o experimento, e não mais o plano de negócios.
• Se a sua empresa tem vários centros de P&D espalhados geograficamente, vale muito a pena ler este artigo sobre tipos de arranjos possíveis entre estes grupos, usados por multinacionais.

O que você pensa?
Que tipo de estrutura de P&D de alimentos vai mudar o jogo de inovação de alimentos no futuro? Será que as equipes com maiores recursos é que farão a diferença? Ou talvez células descentralizadas e flexíveis, estilo start-ups internas, o melhor caminho?

Você sabe que P&D é uma das áreas que mais recebe recursos de uma empresa – e ao mesmo tempo, uma das que mais carece de ferramentas de gestão? Este é um dos principais motivos para a criação do Sra Inovadeira: concentrar em um portal os melhores métodos e práticas que auxiliem os profissionais de alimentos a atuarem de forma mais efetiva em P&D.