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CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS: COVID-19 E A INOVAÇÃO DE ALIMENTOS 

O Horizonte 20 Food da Tacta culmina com uma atividade prática. Este ano, convidamos os participantes a construírem cenários futuros para 10 tendências que eles mesmos elegeram como as mais importantes para os próximos 10 anos. Foi uma atividade de futurismo: esta disciplina que, entre outras atividades, estuda e calcula cenários futuros para orientar estratégias.

As tendências principais foram eleitas de um conjunto de 25 tendências possíveis, que incluía alimentação à base de insetos, alimentos hiperluxuosos e fake news afetando a cadeia de alimentos global.

Em São Paulo, as 10 tendências eleitas foram:

  1. Novos alimentos baseados em tecnologia
  2. Sustentabilidade como centro do desenvolvimento de produtos
  3. Ingredientes naturais
  4. Transparência em alimentos na ponta dos dedos
  5. Produtos e serviços pensados para a geração +60
  6. Eliminação de resíduos e descartes de alimentos
  7. Consumidor busca dietas específicas para o seu DNA e saúde
  8. Fazendas urbanas e agricultura vertical
  9. Ultrapersonalização dos alimentos
  10. Mais pressão para a indústria vinda do consumidor organizado

Já em Recife, elegemos 6 tendências principais, que repetem as tendências identificadas em São Paulo, porém em outra ordem de relevância.

  1. Sustentabilidade como centro do desenvolvimento de produtos
  2. Novos alimentos baseados em tecnologia
  3. Ingredientes naturais
  4. Produtos e serviços pensados para a geração +60
  5. Transparência em alimentos na ponta dos dedos
  6. Consumidor busca dietas específicas para o seu DNA e saúde

A partir destas tendências, os participantes se dividiram em grupos e passaram a pensar em cenários futuros, por 4 perspectivas: otimista, pragmática, pessimista e catastrófica.

Antes uma pausa.

O que é um cenário, no contexto do Futurismo?

Segundo Herman Kahn, que cunhou o termo, um cenário é uma “tentativa de descrever em algum detalhe uma sequência hipotética de eventos que pode levar plausivelmente à situação prevista”.

Um cenário é uma história: ele descreve como as coisas se comportarão no futuro, conforme mudanças nos fatores externos (incontroláveis) e internos (mais controláveis) em uma empresa.

Entre os fatores externos, podemos citar mudanças econômicas, sociais, políticas e tecnológicas. Já os fatores internos incluem todas as decisões estratégias que a empresa toma, como investimentos nesta ou naquela área, contratações, esforços de Vendas e de Marketing, entre outras.

Está claro, pelo acima, que para construir cenários futuros é importante ter muitos dados, cabeça aberta e capacidade de perceber relações não óbvias, idiossincrasias e inflexões.

 

Esta é uma das ferramentas que você pode aprender no curso de Food Futurismo da Tacta Food School.

 

Foi aí que a atividade empacou.

Parte dos grupos teve dificuldade em entender o exercício, precisando de bastante monitoria. Quando ficou entendido, vimos os grupos discutindo mais as suas opiniões sobre as tendências do que efetivamente construindo e calculando as consequências da evolução tecnológica que permeia aquela tendência. Apesar de que alguns cenários foram criados, alguns grupos não foram capazes de enxergar narrativas futuras abrangentes, que mostrassem como será o mercado de alimentos em 2030.

Por outro lado – e escrevo isso em meio ao confinamento – gosto de lembrar que estes eventos aconteceram nos dias 30 e 31/01 (São Paulo) e 12/03 (Recife).

No final de janeiro, a China já tinha proibido viagens para diversas cidades e cancelado as celebrações do Ano Novo Chinês em Beijing. Os hospitais chineses já estavam sendo construídos. 23 países, incluindo Estados Unidos, Austrália, México, Sri Lanka, Taiwan, Cingapura, Alemanha, Camboja, Finlândia, Emirados Árabes, Índia, Filipinas, Itália e Japão, já tinham confirmado o primeiro caso (inclusive com transmissão doméstica). A Organização Mundial da Saúde já havia revisado o seu relatório, mudando o risco global de moderado para alto. A Organização Mundial da Saúde informou que havia 7.818 pessoas infectadas, com 170 mortes.

O quadro, em março, já era radicalmente diferente. A Itália já havia colocado a sua porção norte em confinamento. Com 118.319 casos confirmados e 4.292 mortes pelo já então denominado COVID-19, o mapa da disseminação da doença havia se alterado. Risco global: muito alto. A WHO declarava em 11/03, um dia antes do evento em Recife, que estávamos em uma pandemia.

Mesmo assim, com a doença batendo na nossa porta, apenas um grupo (em ambos os eventos) registrou uma possível pandemia no cenário catastrófico. Os demais grupos, que também foram forçados pelo exercício a pensar em futuros cataclísmicos, não reconheceram uma pandemia como possibilidade, apesar dos fatos.

É como se imaginássemos, àquela altura, que o mundo de alimentos seria uma bolha, protegida da sociedade como um todo. Como se dentro da indústria de alimentos não trabalhasse gente que se infectaria com o vírus. Como se o nosso cliente e consumidor não fosse gente que se infectaria com o vírus. Como se pudéssemos, como setor, passar ilesos por esta pandemia.

Talvez nos sentíssemos um pouco protegidos por não haver casos confirmados no Brasil à época? Ou a nossa baixa proficiência em inglês nos isolara das notícias internacionais alarmantes?

Não sei ao certo.

Mas demonstra nossa ingenuidade em lidar com o assunto.

Tivemos dificuldade em entender o que seria um cenário futuro. E quando entendemos, não percebemos uma mudança significativa da sociedade que estava em curso na nossa frente.

Inclusive eu. Não me recordo de ter dado qualquer instrução, a qualquer grupo, para que pensasse em cenários que incluíssem uma pandemia (apesar de ter ajudado a construir outros cenários terríveis, como a tendências de ingredientes naturais levar a um esgotamento de todos os recursos naturais).

E isso me levantou um sinal de alerta.

 

Somos treinados para ler tendências de consumo.

O compilado de tendências é continuamente o nosso artigo mais acessado do ano. Adoramos saber que o sabor do ano de em 2020 será mirtilo e que alimentos plant-based continuarão a reinar soberanos nas expectativas do consumidor.

Nós lemos tendências quase como se fosse o horóscopo. Lemos por diversão, porque nos surpreendem e ajudam a passar o tempo. Lemos como uma forma de distração, para nos sentirmos inovadeiros e inovadeiras. Sabemos de cor as tendências principais para alimentos (sustentabilidade, tecnologia, alimentação para a geração 60+) e gostamos de falar sobre elas em nossas rodinhas de amigos.

Somos os descolados, visionários, os que sabem o que vai acontecer.

Lemos, e o que sabemos fazer com as tendências?

Será que sabemos construir cenários futuros com base nestas tendências?

Será que sabemos usar esta informação para orientar a nossa estratégia?

Nossa dificuldade em criar cenários futuros e enxergar a interrelação dos fatos que acontecem ao nosso redor também está relacionada ao tipo de inovação com que mais frequentemente lidamos no Brasil: a incremental, focada no curto prazo.

Qual deveria ser o foco das atividades de P&D? O Future Today Institute, que atua com futurismo quantitativo, diz que quem trabalha em P&D deveria estar olhando os próximos 5 -10 anos da empresa.

 

 

Pela minha experiência com Gestão de P&D, raras são equipes brasileiras que estão trabalhando em projetos para o futuro de 5 anos da empresa.

A expectativa mais comum é que nossos produtos sejam lançados em menos de 12 meses, e que já tenham uma parcela significativa de vendas no seu primeiro ano de vida. Estamos trabalhando no plano tático – desenvolvendo produtos que sustentam vendas no agora.

Ou seja: não temos costume de olhar o horizonte de 10 anos. Não temos traquejo com processos de inovação de longo prazo. Não estamos habituados a pensar no desenrolar das tecnologias e movimentos societários futuros, muito menos a traduzir este desenrolar em estratégias de negócio.

 

Basicamente, o que o Covid-19 está mostrando para quem trabalha com inovação de alimentos, é que não agimos estrategicamente. E o maior indício disso é que não temos uma Estratégia de Inovação definida.

Esta estratégia – que é naturalmente de longo prazo – precisa ser embasada por cenários futuros. Cenários que indiquem como será o mercado de alimentos daqui a 5-10 anos. O que terá valor para as pessoas? Como elas comprarão sua comida? Que tecnologias serão importantes no atendimento das suas necessidades básicas? O que esperarão das empresas com que se relacionarem? Como serão os arranjos familiares e de trabalho – e como eles impactarão a forma como nos alimentaremos? Que impactos todas essas mudanças poderão trazer ao nosso negócio?

O que estamos treinados para fazer, contudo, é desenvolver e lançar produtos alinhados às tendências do ano corrente. Não temos tempo, na nossa corrida contra o relógio, para iniciar qualquer tipo de exercício que possa imaginar o futuro das nossas empresas.

Veja: temos alta aversão ao risco. Por conta dela, condicionamo-nos a trabalhar apenas em projetos incrementais e de curto prazo.

Até que chega uma inflexão e nos joga de uma canoa frágil para dentro de um mar revolto, complexo e indeterminado, que viemos há tempos tentando não ver. E não sabemos nadar.

(VUCA, alguém?)

Este momento de pausa forçada nas rotinas pode muito bem ser usado para trazer esta ruptura no nosso modus operandis. Com atividades de P&D predominantemente paradas no Brasil – afinal, não são (ou não deveriam ser) serviço essencial das empresas – é hora de repensar o nosso modo de fazer as coisas.

E você pode começar agora: que impactos de longo prazo, trazidos pela pandemia do coronavírus COVID-19, você consegue prever para o setor de alimentos?

Nós nunca voltaremos à normalidade.

 

A normalidade como conhecíamos, já acabou.

A que outra forma de normalidade voltaremos?

Fica a sugestão para que você use este tempo para imaginar estes cenários.

 


Você pode baixar os 2 ebooks com os principais aprendizados e cenários futuros do Horizonte 20 Food, edições SP e PE, aqui.

Para lhe ajudar na tarefa de criar cenários futuros, deixo aqui a planilha usada durante o Construindo Horizontes, do Horizonte 20 Food, que é um modelo inicial para construção de cenários.

Buscando um livro para se aprofundar no assunto, recomendo o The Signals are Talking, de Amy Webb.

Para aprender a construir cenários na prática (e ainda calcular probabilidades e definir estratégias), você pode se matricular no curso de Food Futurismo da Tacta Food School, com edições acontecendo em Lajeado e São Paulo em 2020.


Amanhã tem webinar sobre o impacto do COVID-19 no mercado de alimentos no Brasil e no mundo. É com a Laura Peach, Gerente de Novos Negócios da Mintel, e você pode participar gratuitamente.

Inscreva-se aqui.

Sobre Cristina Leonhardt

Mãe, viajante, escritora e apaixonada por inovação. Fundadora do site Sra Inovadeira e co-fundadora da Tacta Food School, onde atua como Diretora de Inovação para projetos de Gestão Estratégica de P&D e Desenvolvimento de Produtos. Mentora da Terra Accelerator. Eu quero que você alcance todo o potencial de inovação que existe dentro da sua empresa de alimentos. Se conseguirmos criar um produto diferenciado, não teremos mais consumidores. Teremos uma legião de fãs. Quer me conhecer melhor: pode me adicionar no Linkedin
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Um Comentário

  1. Juliana Ribeiro

    Muito bom!!!
    Somos míopes.. mas continuo firme e forte na esperança que essa situação nós traga ensinamentos.
    Me desafio constantemente a pensar mais longe, mesmo isso sendo asa vezes até um ato de rebeldia nas corporações (que querem tudo para ontem).. e agradeço a vc, Sra Inovadeira, pelas constantes provocações!

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